洞察之眼

　　托尼埃克斯（伦敦商学院策略管理教授）：企业要去探寻意想不到的机遇
　　故意探寻意料之外的机遇可以说是跨界思考的一种表现。当我们跨出原有的思维边界，转移到一个不熟悉的空间之际，我们不仅对意料之外的事情更加敏感，而且更有可能遇见一些新的、发人深省的事情。
　　一个组织的内部，尤其是一个企业的内部，充斥着形形色色的边界。这些边界都有可能成为创新的障碍，其中既有不同部门、不同职能、不同层级以及不同规则造成的内部边界，也有企业与供应商、客户或竞争对手之间的边界。如果只与观点相似和资历相当的人交往，那么企业的学习过程就会备受掣肘。
　　当我们逃到外部领域的时候，我们的学习、想象能力和创新能力才能焕发出活力。一般来讲，鼓励人们墨守成规的组织性约束越多，鼓励人们跨界思考的条件就会越少。这种情况对于企业中的服务类和支持类部门来讲尤其多，比如财务、规划、人力资源和信息技术。
　　大多数企业的学习日程都存在明显的相似性。比如，无论企业具体情况如何，也无论处于哪个行业，培训机构提供的课程都大同小异，培训项目无外乎领导力、战略创新和变革管理，而且培训手段大多是讲座、案例研究和360度反馈。这些途径已经用得太泛滥了，很难创造出新的深刻见解。
　　相比之下，很少有人会提出不同的问题，采用不同的学习日程，或者提出不同的挑战，但这才是急需的。我们对问题或机遇的定义，哪怕出现微小的转变，也能开创出新的选择空间。然而，很多管理者太忙了，以至于没有时间去探寻并解决尚未被人提出的问题。
　　因此，著名管理学家汤姆彼得斯在感叹周边视角稀缺的同时，也着重强调了它的重要性，指出真正有趣的事情就是在本行业的视线日益狭隘的时候超越它。企业管理者或许能从其他管理者那里学到很多，但是從艺术家、哲学家、运动员、士兵以及探险家那里可以学到更多东西。现在很多组织出现一种开明的趋势，纷纷举办发现项目和学习之旅等活动，这是因为它们认识到了这类偶然邂逅所蕴含的力量。李思拓（诺基亚董事会主席）：两个问题，阐明事实
　　职位越高，越容易脱离具体的执行。离前线越远，炮火声传到耳中之前，就越会经过层层过滤，就越有可能到最后才知道究竟发生了什么。对董事会成员来说，掌握一家公司及其行业的实际状况是一项艰巨的任务，因为他们几乎完全依赖管理团队所提供的信息，如果某些议题不曾被提及，那么他们就无从了解。这样的动态关系特别适用于新的团队成员或者新的团队领导。
　　在当今瞬息万变的商业世界中，你可能没有时间通过深入的研究来回答问题，但在企业文化允许的情况下，你可以向同事们提议，让他们把以下问题彻底想清楚：
　　我们是否在讨论正确的事情。对于任何团队，讨论正确的事情是一项主要挑战。因为，有一类事情从长期来看至关重要，而另一类事情从战术层面来看更具有吸引力，但在战略层面几乎无关紧要。我们如何来区分这两类事情？这些次要话题是如何浪费了团队的时间的？我们如何来区分树木和森林？实话说，这绝非易事。因为次要话题太多，掩盖了那些重要的议题。但是会议的时间很紧凑，如果要在会上讨论所有次要话题，那么你或许只有十分钟的时间去专注地讨论主题。
　　怎样才能防止出现会议议程过于宽泛，而讨论又过于肤浅的情况呢？我们需要尽量专注于重要的话题，尽可能避免讨论次要话题；需要考虑如何授权管理团队小组去承担一部分话题，这样高管团队就可以腾出更多的时间去讨论那些最本质的话题。我们需要对优先级不断进行重新评估，并且持续调整时间的分配方式。
　　我们是否在以正确的方式讨论正确的话题。即便会议议程非常合理，并且管理团队也投入了大量时间去讨论那些决定公司成败的因素，但如果我们无法展开坦率深刻的交流，那也产生不了什么有用的结果。
　　在我加入董事会后的最初几个月里，良好的财务状况误导了我们，也让我们变得自鸣得意，从而没有人去公开质疑这种状况会否持续下去。从那以后，每当报告显示财务状况一片良好，且没有人对此严重质疑时，我就将这份报告的结果视为一枚烟幕弹，因为这会蒙蔽我们的双眼，让我们无法看到前方潜伏的危险。
　　人们很难意识到自己是否被蒙住了双眼，同时也要耗费大量时间才能对烟幕后面究竟藏着什么做到信心十足。所以必须鼓励并欢迎人们提出问题，但是这些问题不能仅仅流于表面，而要不断深入挖掘，直到能够找到切实可行的应对举措。