从微笑曲线看三支柱转型

　　微笑曲线最早是宏碁集团创办人施振荣先生于1992年提出的企业竞争战略，后来成为我国台湾IT产业中长期发展的重要策略之一。HR三支柱模型是戴维尤里奇在1997年提出的，强调以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务，已经成为诸多企业人力资源转型方向。微笑曲线理论模型简洁但非常实用，这个框架应用于人力资源领域时也很有参考价值，尤其是结合HR三支柱转型，有着极强的理论解释能力和策略方向实践指导意义。人力资源业务价值矩阵
　　在原微笑曲线和HR三支柱基础之上，首先由纵横两个维度形成平面，纵轴为人力资源价值链（HRValueChain），横轴为人力资源业务链（HRBusinessChain），由此形成了人力资源业务价值矩阵（HRBusinessValueMatrix）模型。图1人力资源业务价值矩阵
　　人力资源价值链纵向分为两段，往上为核心价值区域，往下为非核心价值区域。人力资源业务链横向分为三段，从左至右为前端、中端和后端，可以分别对应HR三支柱模型中的HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心），由此形成了6个区域的矩阵。人力资源的微笑曲线
　　基于上述的人力资源业务价值矩阵，借鉴原微笑曲线框架，便可以得出人力资源微笑曲线（HRSmilingCurve）模型。
　　将企业当前人力资源管理所处价值区域与业务链相结合，可以看出：现在国内很多企业人力资源部门的三支柱转型刚刚起步，主要精力仍然集中于从传统六大模块职能转型过来的中端HRSSC区域，前端HRBP和后端HRCOE都非常薄弱，呈现出两头下压中间上翘的苦笑曲线现状。之所以命名为苦笑，是因为此刻虽然花费了很多精力，但大多在事务性工作上，核心价值不高，对企业的价值有限。
　　而理想的模式和未来发展方向是人力资源微笑曲线，即前端HRBP和后端HRCOE都上翘，核心价值越来越高；中端HRSSC下压，追求效率，纯流程事务型交付工作逐步下压到非核心价值区域。之所以命名为微笑，是因为这是一个更加健康、成熟和更有价值的企业人力资源模型。企业HR的精力逐步从非核心价值的事务型工作抽身，更加聚焦于企业的核心价值，从事务性人力资源交付迈向战略性人力资源管理。前端：HRBP创新上翘
　　HRBP（人力资源业务伙伴）更像一个产品经理角色。面向内部客户（业务部门和员工），收集用户需求，创新解决方案，针对用户画像做好全生命周期用户运营。
　　在人力资源微笑曲线中，HRBP端表现出上翘的特性。毫无疑问，HRBP是HR三支柱转型中的重点。一方面要挖掘需求，提升人力资源的核心价值；另一方面，也要持续加大资源投入。
　　用户思维
　　原有的三支柱模型是三角形的，按照人力资源业务链拉直成前中后三段后，实际上更强调了用户视角。HRBP站在最前端，直接面向内部客户即业务部门和员工，是最一线的角色。
　　HR三支柱转型方向显然是要改变传统六大模块职能模式下的工具化思维，真正把内部业务部门员工当成自己的用户，深入业务，挖掘用户需求，用户第一。
　　产品思维
　　解决客户需求，产品经理有很多专业的方式方法。尤其是近年来互联网商业模式的跨越式爆发，带动了产品思维的大普及和大发展。
　　事实上，HR在自身专业知识素养之外，已经越来越多地尝试引入产品思维，通过系统思考更全面、用户体验更好的产品服务解决方案设计，来满足需求。图2人力资源微笑曲线模型
　　运营思维
　　在员工关系管理上，劳动法等法律思维仅仅是底线，HRBP越来越强调从全生命周期用户运营视角来看待员工关系。
　　傳统职能模式下HR更多是从自身出发，HR部门有什么能力，就给业务部门员工输出什么；但是在HR三支柱转型中，HRBP会从业务部门员工出发，挖掘需求，后台调用能力去满足和支撑，并真正以员工为中心，从全生命周期视角来长期持续运营。中端：HRSSC效率下压
　　HRSSC（人力资源共享服务中心）是一个交付平台。将企业中各业务单元所有与人力资源有关的行政事务性工作统一起来，使用集中与分散相结合的共享模式，整合专业资源，提高运营效率，提供优质交付服务。
　　在人力资源微笑曲线中，与两端上翘不同，HRSSC端表现出下压的特性。效率思维是HRSSC的指导思想，HRSSC也是整个人力资源管理的效率提升驱动器。在传统模式下，该区域投入精力多但是总体价值不高，这一区间的曲线模型呈现出苦笑状态；向三支柱转型时，企业人力资源部门高度重视BP端需求创新和COE端战略设计，从而使得主要精力向更具核心价值的两端上翘，而HRSSC中端则坚持效率导向，不断下压，解放HR部门事务性工作，提高运营效率，优化交付质量体验，人力资源曲线模型最终达到微笑状态。
　　企业三支柱转型有很大概率是先从HRSSC建设开始的，但是我们必须要认识到：人力资源管理从职能人事向共享服务转型是一个巨大的跨越，两者既有联系也有区别，完全不是同一层面的事物。
　　现在很多企业在建设共享服务大厅，把SSC简单理解为业务物理集中、一站式办事大厅、约号取号等候机制事实上，业务简单集中并不等于共享服务，共享意味着集中与分散相结合，是一种大规模运营管理模式；物理空间聚合的一站式服务大厅早就被公共行政服务机构尝试过，这并不是一种前沿模式，未来方向是完全打破物理空间地域区隔，通过线上化共享服务系统平台与HRBP软服一体的有机结合，直接实现端到端的跨域无界交付服务。
　　由于HRSSC的效率导向特性，随着规模化和专业化的不断演进，共享服务将会呈现合包（Cosourcing）趋势，内部共享自营交付与外部服务商外包交付等多种交付模式混合，最大限度地综合利用社会资源来提高效率。从经济规律上来看，由于规模效应扩展和知识密集沉淀，外部服务商将在经济性和专业性上获得越来越大的优势。甚至会出现越来越多企业将共享服务中心完全外包的情况，企业人力资源部专注于更具核心价值的BP端和COE端。这既反映了从事务型人力资源管理向战略型人力资源管理演进的趋势，也反映了人力资源自身领域进一步的精细化专业分工和产业协同。后端：HRCOE战略上翘
　　HRCOE（人力资源专家中心）是人力资源里的顶层设计师或架构设计师。一方面，针对前端收集的用户需求，在各个人力资源专业领域提供专业咨询和方案设计，给予前端、中端的专业指导和协助；另一方面，从更顶层更全局的视角思考总体组织人才规划，将雇主品牌上升到组织战略。
　　在人力资源微笑曲线中，HRCOE端表现出上翘的特性。这既是HR三支柱转型中的难点，也是人力资源管理的核心关键；需要企业持续投入，广泛寻求专业智力支持，提升人力资源管理在企业中的核心价值。
　　专家思维
　　HRCOE是人力资源领域专家，运用专业领域知识和方法论，设计出业务导向、用户导向的创新人力资源政策流程和解决方案，并持续迭代和改进。
　　HRCOE除了内建专家中心之外，亦广泛寻求专业支持，包括外部专业咨询机构力量等，广纳智力，为我所用。
　　顶层思维
　　与HRBP的用户视角和HRSSC的流程视角不同，HRCOE具有天然的战略属性，其视角是顶层全局化的。顶层思维一方面是要从更高格局来通盘考虑所有专业子系统之间的关联逻辑和互相作用；另一方面顶层思维强调看长远目标，坚持长期主义，不局限于当下。
　　与传统的职能模式强调功能条块分割不同，HR三支柱转型的方向是以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务。在这个过程中，企业将会逐步从职能性人事管理过渡到战略性人力资源管理。
　　品牌思维
　　HRCOE还有一个重要目标是将雇主品牌上升到组织战略。品牌是组织人才竞争的终极护城河，将品牌思维与企业目标、价值观深度融合，已经成为当前领先企业的人力资源前沿趋势。
　　品牌思维在传统职能模式中容易被忽视，或者仅仅认为在对外时才会考虑雇主品牌。事实上，雇主品牌是由内而外的，会影响雇员、其他利益相关人甚至更大范围社会群体。品牌思维是HRCOE不可或缺的一种思维。人力资源微笑曲线模型的启示
　　微笑曲线模型早期提出时是用于战略工具，而人力资源微笑曲线模型同样对企业人力资源转型具有战略启示。
　　HR要更关注用户
　　人力资源要从传统的管控思维走向用户思维，以人力资源部门的内部客户（即业务部门员工）为中心，收集需求，基于全生命周期经营用户，设计产品服务解决方案。
　　HR要更关注核心价值
　　每个部门都需要思考自身部门对组织的核心价值，传统职能人事管理花费大量精力用于事务性工作，但这些工作的核心价值却未必高。人力资源微笑曲线模型具有鲜明的价值导向，引导企业人力资源管理聚焦核心价值。
　　HR要更关注战略、关注业务
　　战略人力资源管理，已经被管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的必由之路。人力资源微笑曲线模型形象直觀地指引了战略方向，将会成为企业HR转型一个重要的战略工具。
　　作者51社保创始人兼CEO、国内知名社保专家