岗位职责没弄清楚谈绩效考核就是扯淡

　　职责明确可以最大限度地实现劳动用工的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象，提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才。
　　岗位职责是组织考核的依据，能够规范操作行为，提高工作效率和工作质量。制定有两种方法：
　　上行法（流程法）
　　是基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
　　第一步：确定职位目的
　　第二步：分解关键成果领域
　　第三步：确定职责目标
　　第四步：确定工作职责
　　第五步：进行职责描述下行法（归纳法）
　　下行法（归纳法）
　　具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。
　　第一步：罗列和归并基础性工作活动（工作要素），并明确列举出必须执行的任务。
　　第二步：指出每项工作任务的目的或目标
　　第三步：分析工作任务并归纳相关任务
　　第四步：简要描述各部分的主要职责
　　第五步：把各项职责对照职位的工作目的，完善职责。
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　　企业岗位说明书范本全集。doc
　　包括一个企业全部部门岗位的完整职务说明：销售部、成套部、市场部、技术部、品质管理、供应管理、人力资源、财务部、办公室等。
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　　岗位职责制订时的三个原则：
　　结合本单位的工作性质及特点制订。
　　必须按不同专业、不同档次、不同的工作岗位制定。
　　必须全面、准确、明了。
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　　岗位责任体系的主要内容：
　　职责：就是要做什么；
　　目标：就是要做到什么程度；
　　考核：就是评价目标完成情况。
　　岗位职责描述包括确定岗位任务，明确工作内容，界定价值活动，理顺业务流程。
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　　确定关键职能应思考三个问题：
　　为达到企业战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动是什么？
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　　工作分析的原则：
　　1。是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。
　　2。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
　　3。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。
　　4。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。
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　　职责的设计与管理应当遵循权责对等原则：责权对等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。有责无权将妨碍正常工作的进行。
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　　企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。也是一种改善员工工作和激励的管理手段。优化的时机：
　　职务设置不合理，轻重不均，有忙有闲；企业计划进行管理改革；员工工作效率下降，员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感。
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　　工作职责常见错误：
　　1、活动描述过多，看不出活动的结果。
　　2、动词不准确，无法反映该职位行使工作的过程和角色。
　　3、只有结果，活动描述却很模糊。
　　4、职位贡献不是最终的结果（过程性结果的罗列）。
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　　职位描述常用动词：
　　针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见
　　针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理
　　关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估
　　思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划
　　直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助
　　上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定
　　管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督
　　专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价
　　下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作
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　　明确了职责目标和主要职责后，就可以将两部分结合起来，对职责进行描述，即：职责描述做什么工作结果。
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