优才的栽培

　　郭崇华：
　　惠普商学院资深讲师及北京大学国际MBA特聘讲师。原惠普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普商学院和惠普优才培养项目。1996年加入惠普之前，曾任摩托罗拉大学六西格玛讲师、西门子人力资源开发部培训主管。独创PIPE优才管理体系，是国内著名优才专家。
　　儒雅飘逸、风度翩翩的郭崇华，以其独创PIPE优才管理体系在业内享有美名。他描绘的招得来、用得好、长得快、留得住的理想的人才效果，令人歆羡；他对关键人才那种平时要烧香，临时抱佛脚的态度，让人钦佩。
　　不像一些所谓的大师那样掉书袋，而是结合自己的实践与思考，郭崇华将惠普的优才之道含英咀华，条分缕析地推荐给大家。在讲到关于优才栽培时，郭崇华说
　　关于优才栽培，我认为，栽培的方向，栽培的角度，实际上是隐含在企业里面的。栽培的最终效果，首先应该体现为用得好，你栽培过的员工的业绩应该非常优秀。其次要长得快，可栽培性比较好、有潜力的人要成长得非常快。再次是留得住，你用得很好，然后人才长得也很快，最重要的是最后资产不至于流失。如果优质资产流失了，培养了半天是白培养，你可能真是给其他人培养。
　　所以，从栽培的角度来讲，在企业其实很难单纯地去划分是体现在课堂上的培养，还是让他做一件事进行培养，还是给他派一个导师进行培养。我们公司基本上把栽培体现在所有的互动环节，我们称之为经理和员工互动的环节。在企业里面，和员工互动机会最多的人一定是他的主管。所以，整个优才栽培实际上可以说是把90的力量去打造一支优秀的干部。这是我在西门子的感受。
　　我到惠普最深的感受是他们对经理人的要求近乎苛刻，原因是他们无法忍受一个平庸的经理人去带团队。中国有句古话叫一将不好累死三军。惠普最聪明的地方，是他们看到了经理人是引才、留才的关键，起到四两拨千斤的作用，所以他们把力量放在打造成功经理人的队伍上。这就相当于孙悟空拔了一把猴毛，一下子变成了很多HR经理，这些HR经理甚至比母猴子还厉害，因为他离这些人最近。
　　怎么做好栽培人？我谈到职业经理人在理才方面，总结为四个干，第一，员工明确要干什么；第二，我要干；第三，干得怎么样；第四，奖罚干的结果。这四个干每个环节都酝酿了非常职业化的做法，但是很多经理人不知道。
　　比如，我们的经理面对成熟度不同的员工，知不知道怎么去用夸奖？知不知道什么情况下怎么授权？知不知道什么情况下可以斩而不奏，什么时候要先斩后奏？这是惠普经理人做的事情，没有一个他不知道，不同的是他知道之后，公司要花大力气让经理人在这些最细节的地方从一开始就真正做到。
　　企业中的辅导主要有问题辅导和栽培辅导两方面。问题辅导主要是针对企业、团队中的问题员工。所谓问题员工就是占用我们经理人时间最多的、表现最差的员工。而我们的经理人要把最重要的管理时间、管人的时间挪到栽培辅导上，这是用人栽培。往往优秀的员工在团队干得越好，得到的管理越少。栽培辅导最重要的原则是时间，我们必须要创造出来。比如说我要告诉优才，我非常看重你对团队的表现，对团队的贡献，所以我想跟你一对一交流，我想请你喝咖啡，因为我非常希望帮助你职业生涯的成长。类似于这些东西全部是细节。
　　育人栽培有三种：干中学，向他人学，培训。干中学产生的作用是70，向模范学习、导师学习占20，培训学习占10。我们育人栽培的时候，知道不知道用教、导？教是传授，经理人最重要的是通过教、辅导；导是引导，比如说部门有末位淘汰的员工，你不忍心开除，但能不能到别的部门去？
　　什么是种子型的员工？按可栽培的来讲有四种员工，一种是熟手型，第二种是种子型，第三是精明型，第四是明星型。熟手型是潜力一般，这种人最重要的发展计划是提供培训，提供以改善绩效工作性的培训，其他一律不要考虑，什么职业生涯的什么都不要谈。
　　种子型员工跟熟手型不一样，绩效一般，但是潜力非常高，所以他的可造性要高于熟手型员工。除了针对他工作技能的改善之外，更重要的是需要让他看到方向，让他有所期待，让他看到自己在企业的发展前景。
　　对于精明型的员工，大部分的经理人不会处理，常常在栽培上犯错误。因为他绩效太好了，一想到下一步对他的发展就是把他提拔上去，但这是最错误的选择，因为他的潜能很低。对于高绩效低潜能的人，我们的栽培原则是，除了提拔什么都可以谈。对于这些重要的员工，我们做IDG的时候要让他感觉到他受重视，他受保护。
　　最后是明星型员工，可栽培性是最高的。给他做个人发展计划的时候，我们需要考虑提升他现在的工作技能，他需要的是针对下一个工作岗位的培训。在对明星型员工栽培上，我们几乎是全员参与，在企业里面栽培明星员工最常用的手段是让他讲课。
　　最后说说留人栽培。优才管理和常规人力资源管理最大的不同在栽培的地方，常规人力资源的栽培经常就是培训，比如说我们新员工培训都是一窝蜂的，这是共性的栽培。对于优才培养，我们公司全部是属于个性精准化的培养，包括个性化的精准化的挽留。我们需要做优才满意度的调查，通过优才满意度仔细地分析这个人的偏好，把他的偏好分析出来之后，我们需要给他制定一个称之为个性化的挽留方案。
　　举个例子，我们识别了这个员工的偏好，他非常爱面子，他是搞IT的，我们就让他代表公司去参加一个协会，这个协会给他带来了不同的曝光面。因为他在公司的接触面很窄，参加类似的IT协会，他接触到了很多不同的人，而且他代表了他的公司，他在外面的形象也比较好。作为他的经理，我安排他去代表公司参加协会，给他一个会员卡、给他一个信用卡的时候，实际上他自己受到的栽培是什么？是他自身的归属感。
　　从我们在栽培的环节来讲，不仅仅只有育人才是栽培，我们把用人和留人这两个也放在非常突出的位置。
　　人力资产管理风险
　　郭崇华认为，从风险的角度看人力资产，尤其是优质人力资产，大致上面临四种风险。第一，职位空缺风险。在座的诸位很多来自高成长型的企业，这种企业的业务发展得非常快，很多关键的岗位新增之后，我们如果没有足够的、合适的人才填补上去，就面临了职位空缺的风险。第二，准备不足的风险。由于害怕职位空缺风险，我们HR匆匆忙忙推荐了一个人上去，这个人火候没有到，看上去上岗的时候是好的，但是不能胜任。第三，转型失败风险。企业轮岗只要涉及到人才的流动，都会涉及到这个人是否能够转型成功的问题。比如说我，从一个专业人员转型成为一个职业经理人、专业经理人，很多东西是我没有预料到的。这种转型风险我事后自己都有点害怕。第四，配置不当的风险。如果我们没有有效的组合，没有把合适的人组合在一块儿，就会导致112。
　　这四个重要的风险，都会导致优才流失的风险。
　　寻找人才：兔子先吃窝边草
　　针对听众如果不通过猎头，公司自身的HR怎么样去发现、寻找并且成功招到一些人才的问题，郭崇华认为：
　　第一，如果不通过猎头，我的观点是兔子先吃窝边草。因为窝边草很近，很容易看得到在身旁接触到的蓝海人才，所谓的被动者。也可以让你的优才为你在外部去接触各种人脉，用他自己的圈子接触各种专业的人才，网络人脉。
　　第二，银牌选手管理。这是指很多时候会大量的面试很多人，可能有3个人合格，职位可能有一个，得到这个职位的人我们称之为金牌选手。很多时候我们对另两个合格的或者是银牌选手往往放弃掉了，这就需要保温管理，这是HR非常重要的转型，要成为一个人才经理人，就要很好地看好这两个银牌选手。尤其是高频率招聘的岗位，这种银牌选手非常有价值。这轮没有得到岗位，下一轮你在职位空缺需要招聘的时候，这两个不用面试可以直接上岗。
　　第三，离职优才管理，这也是兔子吃窝边草。你的企业流失的按照企业标准非常优秀的人才，从还没有走的最后一天，也就是离职的那一天，变成关系的开始，把终点变成起点，利用温情脉脉的离职面谈，把他的心拉回企业。
　　留着人才：平时要烧香，临时抱佛脚
　　对于哪些具体的操作方案能够留着人才的提问，郭崇华坦诚妙答：
　　关于留才的措施，一句话两句话很难说清楚，现在总结一下我所接触的惠普，基本上是两项。一个是平时要烧香。我们做好用才栽培、育才栽培，必须要体现出六个方面的努力方向。第一，企业的高管必须在业界树立良好的形象，要争取各种机会。第二，职业经理人的素质要提高。第三，要提供有竞争力的薪酬福利。第四，要提供培训与发展的机会。第五，日常的工作，你要尽可能让没有来企业的人知道他每天工作的细节是什么。第六，要让对方知道你公司的文化、价值观是否跟他一致。这是平时要烧香的基础。
　　第二招是临时抱佛脚。任何人遇到心动时都会想离开，这个时候需要临时抱佛脚，但这不应该是常态。这时一定要动用你的高管，多管齐下，争取把这个人留下来。
　　我经常说衡量留得住的效果时，第一个指标是关键人才的离职率，这个大家都知道。第二个大家可能不知道了，我们还有一个非常重要的衡量指标，就是高离职风险人才离职率。对这种人才，我们第一要准备一个个性化的挽留方案，这是平时要烧香。方案不奏效时，还得采取临时抱佛脚的措施，用一切办法把他留下来。