价值观领导力的四项行动

　　陈春花教授在《中国企业十大解析》一书中强调，所谓文化就是达成共识。因为，文化的根本功能就是凝聚力的功能，很多人认为达成共识是很困难的事情，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。
　　在一些团队里，管理者没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以就无法形成凝聚力，看起来像一盘散沙。其实达成共识也不难：简单的事情重复做。
　　只要管理者善用工作环境、工作工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司、团队用语以形成共同的语言，善用公司、团队的形象以形成共同的感受，企业与团队的价值观共识也就达成了。
　　那么，团队价值观如何让员工模仿与服从，进而同化，最后内化自己的行为准则呢？如何让员工自觉地将个人价值观融入企业、团队的价值观呢？如何让价值观在团队中开花、结果呢？以下四条途径能够让你如愿以偿。
　　1。领导者要成为布道者
　　IBM第二任接班人小托马斯沃森认为：一个组织基本的哲学、精神和愿望对它获得成功有很大的影响，相对于技术资源或经济资源、组织结构、革新及时间安排等方面与成功的关系要大得多。所有这些事情都对成功举足轻重，但是我认为，组织内部人员是如何强烈地信任其基本规则、如何切实地执行这些规则，比上面那些事情更重要。
　　一个领导者跟普通人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去总结理念、思考未来，而且还懂得如何用自己的价值观塑造团队价值观，并且用团队共同的信仰去启发人、教化人、凝聚人、激励人，用思考所获得的知识去布道和分享，教育身边的人。
　　所谓布道其实就是传道、授业、解惑，领导者要像一位牧师一样，通过各种手段，采取各种措施，栉风沐雨、夙兴夜寐地将团队的价值观、使命、愿景与目标与所有人分享，特别是与自己的属下分享，说服他们，影响他们，激励他们，让他们理解，让他们思考，让他们觉悟，让他们开窍，最终是实现统一思想，提高认识的目标。
　　杰克韦尔奇是个布道者，他在任的时候有三分之一多的时间都在世界各地飞行，演讲、座谈、倾听，把他的数一数二的理想与GE价值观灌输给所有GE人；柳传志是个布道者，他经常亲自为新员工授课，让新联想人顺利地入模子；
　　张瑞敏是个布道者，海尔的每一次战略转型，都需要全体海尔人的价值认同，不管是人单合一模式还是流程再造工程，他既是设计者，又是理念推广者；
　　任正非是个布道者，凝聚着华为人价值观共识的《华为基本法》是他逢会必引用的内容，他亲自撰写的一系列文章，不仅教育了华为人，也让很多社会人受益，《华为的冬天》《我的父亲母亲》等已经成为流传企业界的经典名篇；
　　马云是个布道者，他用阿里巴巴六脉神剑鼓动人、煽动人，他的演讲更是不计其数，甚至在阿里人集体婚礼的祝词中也不忘宣传阿里巴巴拥抱变化的价值观。
　　价值观确定之后，管理者要做的就是要用巨大的毅力去说教、说教、说教，重复、重复、重复，要天天讲，周周讲，月月讲，年年讲，逢会必讲，逢人必讲。没有领导者的重视，没有领导者锲而不舍的努力，没有这样的毅力，没有这样的坚持，再动听的价值观可能也会成为一纸空文。
　　2。用生动通俗的语言讲出来
　　团队的价值观是高度凝炼、聚焦、升华的集体智慧的结晶，一般比较概括、简练，没有深入讨论与领悟，很难真正把握内在的精神实质，特别是对于身处基层的员工来讲更是如此。
　　那么，如何才能将这些概念化、抽象化、理念化、形而上的东西清晰直白、生动形象地展示给大家，形成团队的共同语言，让所有人一听就懂，一看就会，一讲就懂，而且朗朗上口，记忆深刻，做梦都说呢？
　　一个有用的技巧是模塑的方法。组织行为学大师罗宾斯在《管人的真理》一书中提出了这一名词，他建议所有的领导者必须学会并积极应用这一技能。
　　所谓模塑就像加工磨具一样，运用现成的材料，创造出一种模型，然后将材料加入其中，经过处理后，新的物质产生了。什么意思？你要把难懂的、抽象化的价值观进行进一步加工，成为一个具有一般智商的人都能理解的东西，也就是围绕核心价值观条文，再模塑出一套傻瓜版的团队价值信条来。
　　我们来看一下柳传志是如何通过模塑价值观来宣传联想理念的：
　　（1）油画论：看问题的方法。要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。我们把目的想清楚，免得被过程弄糊涂了。
　　（2）鞋垫论：年轻人如何成长与培养的问题。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。
　　柳传志对于联想价值观的解释还有很多高论，比如大鸡小鸡论、火鸡论、拐大弯儿论、复盘论等，都是经过他的智慧思考、总结，然后通俗化、生动化地表达出来，让所有人都能听得明白。
　　慢慢的，这种土法上马造出来的概念，成为团队的集体潜意识，潜移默化地影响着员工的思维与行为。形象化模塑加工的方法有很多，比如比喻法、类比法、杜撰法、故事法、俗语法、寓言法等。
　　3。抓住关键典型事件
　　有一次，德胜公司的一个工地因工期很紧，材料一时供应不上，就按照公司程序临时采购了一批材料。可是，材料运到工地后，督察员姚百灵发现一部分材料不合格，于是他立即叫大家不要卸车，马上退货。
　　这时候，工地负责人不干了，这一来一回要耽误多长时间啊，他的意见是先用着，下一批让质检员去供应商那里去验货，保证后续材料不再出问题。
　　姚百灵坚决不同意，说工程期限再紧，也要保证质量，决不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下来。工地负责人说，这是经过上级领导批准的，姚百灵固执己见，说谁批的都不行，在质量问题上没有商量的余地。双方争吵得不可开交。
　　后来的结果是供货商立即重新拉一车货来，把原来那一车换走。这件事很快传到了总裁聂圣哲的耳朵里。聂圣哲说，姚百灵坚持质量问题不可商量的公司价值原则，做得对，做得好！要大张旗鼓的表扬，还要奖励1000元。
　　于是，他叫人将奖励姚百灵的公告做成像皇帝的圣旨一样的样式，然后派专人专车，像钦差大臣一样去送圣旨。到达工地后，所有的人全部到场开会。在庄严的气氛中，钦差像宣读圣旨一样，庄重地宣读德胜表扬公告，嘉奖姚百灵践行公司价值观、执行公司制度的行为，并当场发给奖金红包。
　　此情此景简直就是在拍古代传圣旨的一出戏，只是没有跪听接旨和领旨谢恩这些东西罢了。于是乎，圣旨到的故事在德胜公司很快就传播开来。这种抓住典型关键事件，创新性地表扬、奖励员工践行公司价值观的方式，让人拍案叫绝，无疑，这会给所有员工带来一次心灵的震撼，足以让人记忆犹新、刻骨铭心。
　　典型事件对于人的教育与触动是巨大的。毛泽东利用张思德事件对全党进行了一次为人民服务的价值观教育，张瑞敏利用砸冰箱事件确立了海尔质量第一的价值观，董明珠用无缝设计制造事件塑造格力人追求卓越的价值信仰。
　　4。果断清除害群之马
　　价值观是团队不能妥协的价值信条，凡有违反者应该格杀勿论。这方面，马云的做法值得借鉴，马云说，在公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。
　　这些人我们叫野狗，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人对团队造成的伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，我们称之为小白兔的人，也要杀，毕竟我们是公司，不是救济中心。
　　不过，小白兔在离开公司三个月后，还是有机会再进，只要他能把业绩搞上来，而野狗就没有这个机会了。如果管理者对违背团队价值观的行为听之任之，最终的结果是所有人都不拿价值观当回事儿，所谓的价值观只能成为花瓶和摆设。