3年巨亏100亿，700员工原地解散，每日优鲜是怎么败光所有

　　近日，生鲜电商行业的一员大将每日优鲜，砍了旗下极速达业务，随即，约700位员工被通知结束工作，公司原地解散。
　　其实在今年三月，每日优鲜就已经开始大面积裁员，原本2000多人，剩下不足900人，供应商也经常登门讨债。
　　曾经的每日优鲜，半小时就能把生鲜送到家门口，受到很多一线城市白领的喜爱，用户数超3000万，8年里拿到了超110亿的融资。
　　可现在，一家年收入超70亿的上市公司，说没就没了。
　　01hr回想多年前的每日优鲜，那时候它初出茅庐，有的是钱和能力。
　　但它有个最大的死穴：就是搞不定用户。
　　创始人徐正是数学天才，智商过人；卖货有营销大神徐晓辉，曾任凡客诚品、猎豹移动的副总裁；公司高管有过生鲜、农业的资深从业经验，每项大事都有专业牛人操盘。
　　为了达到用最短的时间，将生鲜送到用户手里，徐正决定建立配货的前置仓，每日优鲜也做到了在用户看一集电视剧的功夫就能拿到货。
　　但前置仓需要配置冷柜，空调24小时，每个站点，一年电费要花20多万，2019年，每日优鲜在全国就有1500家前置仓。
　　如此高成本之下，再来一轮百亿融资也不够他烧。
　　02hr最要命的是，在盲目盈利和深耕用户之间，每日优鲜选择了前者。
　　它开始砸钱营销，最多时一年怒砸8亿，不顾一切地增加用户数量，为的就是促成交，完成盈利。
　　但事实证明，花钱补贴是最不讨好的盈利方式，不仅投入高，粉丝粘性还极低，运营成本往往超出预期，口碑很难维持。
　　开源不行那就节流，每日优鲜开始收缩战线。
　　为降低亏损和经营难度，每日优鲜迅速关掉了一部分前置仓，到2021年自有前置仓只剩631个。
　　并且，每日优鲜还想出了转移亏损的新方法：加盟。
　　2019年下半年开始，每日优鲜推出微仓玩法，打出0元当老板的口号，将一些闲置的前置仓承包给个人，只要交510万元的保障金，就能当店长。
　　但这种把亏损转嫁给加盟商家的方式，不仅没有止损，还更加败坏了每日优鲜自己的品牌名声。
　　因为很多微仓，为了控制成本，开始囤货、压货；还有人把空调关了，给冷柜断电，导致食品加快腐败。
　　有顾客收到了变味的隔夜肉、烂心的苹果，长毛的葡萄，严重时，一整包蔬菜有一小半是烂的。
　　由此，用户体验急速下滑，很多原本的老用户都脱粉了。
　　而反观真正活下来的国内大厂，又是怎么做的？
　　当华为还只是个小公司，技术、管理、质量等企业竞争的要素都不行的时候，华为只在诚信和服务上下功夫，一旦给客户承诺的，无论如何都要实现。
　　所以几年前，当国内有一群中小企业家来华为访问时，问任正非是否能够指点一下商业模式，让他们做大。
　　任正非的回答是：这是一个看起来比较直白，却又实实在在的秘诀，因为华为当年就是这么走过来的。
　　03hr不光得罪用户，每日优鲜把优质供应商也得罪了个遍。
　　前期为了补贴用户，每日优鲜疯狂压低供应商的售价，还长期拖欠货款。
　　一位被欠了100多万的水产供应商透露，面对欠款维权，每日优鲜经常踢皮球：我找了采购，采购让我找北京总部，北京总部理也不理，说不行你就起诉去吧。
　　图源：黑猫投诉
　　有人找来了每日优鲜上市前的招股书，发现自2018年起，每日优鲜在连续3年拖欠供应商货款高达24亿元。
　　甚至为了维护平台的声誉，每日优鲜经常会要求供应商撤诉，签署保密协议，约定时间分期兑付，以求消息封锁。
　　供应商维权现场，图源：新消费日报
　　但纸包不住火，在前几日每日优鲜原地解散之前，能跑的供应商早就跑完了。
　　每日优鲜早已陷入了严重的恶性循环，直到崩盘的到来。
　　对于广大生鲜供应商而言，每日优鲜显然算不上是好的合作伙伴，然而它还是在作死的路上，欠款耍赖，败光了自己的最后一点人缘。
　　就连马化腾，掌控着大如腾讯的体量，也深知合作伙伴的重要性。
　　2015年，马化腾就说过，腾讯未来的发展，是和所有合作伙伴共赢的一个新生态。
　　过去确实很多不放心、不信任，出于本能很多事情百分之自己做，包括搜索、电商等等。但现在我们真是半条命，我们把另外半条命给合作伙伴了，这样才会形成一种生态。
　　04hr每日优鲜开创了一个模式，但是它没有建立较深的护城河，强敌环伺，四面围剿之下，先驱很容易成为先烈。
　　同行盒马创始人侯毅早就公开劝过，每日优鲜就是做给投资人看的：如果不烧钱、不补贴，无法获得足够的流量与用户黏性，这更多是一种‘toVC’的模式。
　　这种声音早已有之，但每日优鲜在疯狂融资的早期，逆耳忠言，它哪能听得进去。
　　主营业务不赚钱，落地就死，上百亿融资就像进了无底洞，每日优鲜对金主们越来越难以交代。
　　2018到至2020的三年间，每日优鲜累计亏损107。87亿元。
　　在如今人去楼空的情况下，创始人徐正只能用我没跑路来稳住追债的供应商，但这却遭到网友无情吐槽：都到这一步了还在骗人。
　　05hr每日优鲜的教训，无疑是惨痛的。归根结底，还是因为它的战略规划出现了很严重的问题：
　　1、领导者的短视：账上有钱时、烧钱补贴做市场；钱烧光了就欠供应商的钱、出现裁员问题。
　　2、融资手段浮于表面：创始人徐正的故事讲的好，能拉融资，但最根本的商品、服务却脱离了消费者。
　　3、好想法放错了实施环境：每日优鲜推出的前置仓走不通，是因为徐正自己都没有捋清这个成本。如将前置仓作为一个独立模式去创业，难度确实很大，但如果嵌入一套成熟的商业体系中，把前置仓放到更大的生态里可以帮助平台节约成本，将到店零售、到家零售加社区零售三种模式融合去做，就会有希望。
　　以美团买菜为例，单独的业务在美团中可能很难赚钱，但能帮美团省钱，可以扩充类目、推高流水，保证配送体系的效率，提高对供应商的议价权，甚至是推高股价。
　　如果将其比作健身，美团买菜有自己的房子，在自己家里买个跑步机健身，很轻松；但每日优鲜得花钱盖房子健身，然后还得给跑步机预留资金和面积，既浪费钱还占地方。
　　无论是商业维度、行业维度，还是社会维度，每日优鲜给我们的启示就是永存敬畏。生鲜是中国最古老也是最传统的行业，提升中国农业上游设施化、规模化、标准化、品牌化，任重道远，中国生鲜行业最重要的是别打架了，壮大品类，少做博弈。