你骑不起的共享单车，背负着厂商沉重的增长飞轮

　　（图源：哈啰官方微博）
　　文孙越
　　编辑Emma
　　2021年6月，共享充电宝停止了声势浩大的补贴大战，默默冒出共享充电宝一个小时6元的定价新闻，惊艳所有人。
　　目前，共享充电宝涨价依旧，只是厂商不再是那个单纯的厂商。
　　龙头怪兽充电2021年推出自己的白酒品牌开欢，除此之外，礼品机、智能零售柜、电子烟都在未来的规划中；小电把目光聚焦在数字营销服务上，提供短视频及直播营销解决方案；竹芒科技则开始研发口罩机等新产品。
　　当共享充电宝开辟出第二、三甚至更多发展曲线的同时，同样是共享经济下的共享单车，也默默开启了涨价节奏，终于在一小时4元定价中被怨声载道。
　　与共享充电宝不同，共享单车是有些厂商的附加项：
　　对于美团而言，单车是本地生活飞轮转动的支撑业务；对于滴滴而言，单车是为了补充自己的出行版图而存在。
　　但它却是哈啰单车的主项：作为支付宝版图里出行模块的主要负责人，哈啰必须努力支棱起来养活自己。
　　于是就有了哈啰版本的增长飞轮通过高频低利润的业务向低频高利润的业务传导，形成整体业务的增长。
　　在哈啰的版图里，飞轮的增长将从高频低利润的共享单车出发，先形成一个核心飞轮，进而推动低频高利润的哈啰电动车、哈啰酒店等业务的增长，再之后飞轮越转越大，反哺共享单车的增长，最终实现增长循环。
　　而这一切的出发点，还要从共享单车核心飞轮开始谈起。
　　01涨价会让局面变好吗？
　　多家共享单车厂商的公告都提到，因为原材料成本和运维成本的提升，不得不涨价。
　　然而，涨价之后呢？我们不妨以哈啰为例，做一个简单的测算。
　　根据哈啰招股书披露，截止到2021一季度，哈啰总共投放了1000万辆车。根据华经产业研究院数据，2020年中国市场共享电单车投放规模达250万辆，哈啰占了30，故可以估算，哈啰共享电单车投放量在75万辆，共享单车投放量在925万辆。
　　接下来便可对成本端进行拆分：
　　一是生产成本根据哈啰招股书披露，2020年两轮车的成本在2037元，根据东兴证券研究测算，共享电单车的定价是共享单车的23倍。通过计算，共享单车的生产成本在1771。3元1894。88元之间。
　　二是运维成本根据18年哈罗出行总裁杨磊透露，一辆哈啰单车每日运维成本为0。3元。
　　按照每辆车3年折旧期、33。3的折旧率来算，那么一辆车一年的总制造成本在590。43元631。63元区间，再加上一辆车年运维成本在109。5元，由此可得出：
　　每辆车每日收入的盈亏平衡点（每辆车年制造成本每辆车年运维成本）3651。922。03元。
　　而在2020年，加上共享电单车，哈啰披露每辆单车每日收入在1。51元，考虑到市面上普遍共享电单车客单价是共享单车的两倍，故每辆共享单车每日收入在1。4元左右，没有达到盈利标准。
　　在今年原材料和价格都在涨价的情况下，基于2020年的数据，我们用同样的公式进行预测：
　　中国自行车协会发布的最新数据显示，今年第一季度自行车上游原材料上涨幅度在1520左右，其中作为自行车的核心零部件材料，铝锭占自行车成本的2030，价格涨幅超过80，故将铝合金车架上涨80，其他材料统一上涨20算。基于下表进行成本的测算：
　　在成本端，单车生产成本在2537。39元2714。42元区间，在其他条件不变的情况下，单车需要达到2。612。77元区间才能够实现盈亏平衡。
　　结合此次厂商们的涨价公告，假设涨价会给共享单车收入带来4050的增长，那么2022年的每辆共享单车日收入会在1。962。1元区间。将收入的区间取平均值之后，原先实际收入与盈亏平衡点的差距是0。575元，现在预测的差距是0。66元。
　　也就是说，涨价之后，哈啰单车实际收入距离盈亏平衡点更远了。
　　这成了一场双输的局面一头是利益受损的用户，一头是既承受着舆论哗然、又不断失血的厂商。共享单车，俨然成了修罗场。
　　02真飞轮？伪飞轮？
　　共享单车这门生意，从当初残酷的烧钱血战拉开帷幕，历经大浪淘沙，而今走向了同一条河流增长飞轮。
　　于美团而言，它是王兴钦点的2020年核心投资领域，是丰富飞轮闭环不可或缺的环节；哈啰cue得更为直白：通过不挣钱但交易频次高的单车业务，打造一个高频流量入口，再将用户导流至低频、但挣钱的其他诸如顺风车等业务上，以此形成哈啰飞轮。
　　且慢，如果我们细细追究，同样身处飞轮一环，不同厂商却把共享单车却放在了不同位置。
　　美团的设想是，先让外卖这一个飞轮转动起来，慢慢将流量引入到餐饮店，酒店，景点等将每一个业务的飞轮转动起来，最后引入共享单车等出行业务，作为自己整体业务的助推轮。
　　先来看看美团是怎么制作这个飞轮的。
　　（美团飞轮模型图源：美团招股书，华盛证券）
　　首先，美团先制作了一个小飞轮外卖。
　　在外卖这个飞轮当中，美团最开始将消费者和商家都诱惑到自己的盘里在需求端，美团利用外卖小哥满足消费者足不出户就能吃到饭菜的愿望；在供给端，美团给商家提供了线上的渠道，提高了每天的订单量，让商家无法拒绝。
　　两边牵线搭桥成功之后，美团开始在供需两端添加助推轮。
　　需求侧，美团通过花钱增加更多的骑手，优化算法，在路程上缩短用户等待时间，将流量最大限度地留在平台；
　　供给侧，为商家提供餐饮POS系统、供应链管理等服务，优化供给端服务。
　　（美团供给侧方案图源：国盛证券）
　　长此以往，消费者和商家在线上渐渐产生感情，当双方的感情如胶似漆，美团便能坐享其成。
　　其次，当外卖的飞轮转起来之后，美团将流量引入到一个个业务分支餐饮店、酒店、电影院等等。
　　想要让这些飞轮转起来，花钱是第一要务在APP上打广告，给补贴吸引用户到别的地方看看，而别的地方看到美团外卖带来的庞大流量也会争相进入。
　　在双方都进场之后，美团抄外卖的作业即可在需求端补贴流量、优化物流等服务，在供给端提供更精细化的运营服务，让更多流量变成订单。
　　当围绕吃喝玩乐的美团飞轮轮廓逐渐清晰之时，出行业务成为美团的助推轮毕竟，无论是餐饮、酒店、电影院、景点等，都可能涉及最后一公里问题，摩拜、美团打车、票务出行等工具将获得天然的流量。
　　整个梳理下来，要想让飞轮转起来实现多赢，得先满足三个条件：
　　1、更多的流量能够变成更多的订单例如外卖飞轮通过缩短配送时长和商家备餐时间，提高流量转化率。
　　2、更多的订单能够促进供给端优化，形成更舒适的消费体验，从而吸引更多的流量例如外卖订单变多，能促使入驻商家更多、菜品更优质。
　　3、订单形成盈利，平台坐享其成。
　　对照美团，我们审视一下哈啰的增长飞轮：
　　在哈啰的构想里，共享单车是最核心的飞轮，一能够产生更多对其他出行服务的需求，二能产生更多对本地生活的需求。
　　所以哈啰边丰富自己的出行业务推出哈啰电动车，小哈换电等业务，边基于此发展酒店，旅游等本地服务新业务，形成哈啰飞轮模型。
　　（哈啰飞轮模型图源：哈啰招股书）
　　但与美团不同，在哈啰共享单车飞轮中，一头连接消费者，一头却连着哈啰自己。
　　也就是说，哈啰既要当平台又要当商家既要承担平台打补贴战吸引流量的活，也要承担商家提供更多产品的活，除此之外还要自己做一套优化成本结构的系统，两边都要花大价钱去疏通。
　　那么，飞轮形成的第一个条件，更多的流量变成更多的订单了吗？
　　可以，只要花钱造更多的车，请更多的人运维车辆，且缩短用户到车的距离就可以。
　　第二个条件，更多的订单吸引更多的流量了吗？换言之，消费者对哈啰更依赖了吗？
　　可以，但同样要花钱，加快单车技术迭代、后台数据优化。
　　而当前两个条件所有的解决办法都指向花钱的时候，订单形成盈利就更遥遥无期。哈啰通过玩烧钱的规模效应，达成了前两个条件，但离坐享其成还很远。
　　也就是说，哈啰的共享单车增长飞轮是个需要各个环节下场烧钱的伪飞轮。
　　03哈啰要驶向何方？
　　不管是真飞轮还是伪飞轮，共享单车还是形成了不错的用户转化：
　　数据显示，在哈啰的用户池中，60。5的助力车新用户、40。2的顺风车新交易用户、39。9的顺风车新接单司机、63。2的电动车新用户来自哈啰单车用户。
　　以哈啰近两年主推的电动车业务为例，它成了大号输血版共享单车。
　　需求端，哈啰免不了要在单车那里打广告吸引更多的消费者；供给端，哈啰也是亲自下场，希望通过提供高端智能的车辆，全面到位的服务，满足需求。
　　但由于哈啰的胃口太大，在优化供给端这一环节，需要烧更多的钱：为了打造高端电动车，哈啰不仅要将一颗ARMCortexM7高算力芯片放置到自己的智能车机软件上，还想顺便把换电业务，软件业务，维修业务全包了。
　　而无论是换电、造车、包括前几天推出的小哈修车，都需要哈啰的重金投入在供给端建立大量的换电站，自建电动车工厂，又需要雇佣更多的维修师傅实现随叫随到的服务。
　　尽管2021年收到了来自阿里和宁德时代的5亿美元投资，不过这些钱远远不够。
　　目前，大部分用户还没有形成对哈啰电动车的认知据相关数据显示，雅迪2022年销售突破了1300万辆，在整个行业中占比大概在4万左右，店铺数超过了4万；爱玛也突破了800万辆，全国门店数超过了3万家。哈啰的60万销量、3000家门店基本上无法在这个市场排上号。
　　可以想见，电动车要靠自己形成规模效应，出血点位还有许多：供给端，单车技术迭代、工厂、代工、营销门店扩张，需求端，单车引流、优惠补贴。。。。。。每一处都是实打实的资金投入。
　　从车到酒店这一环，哈啰终于不再亲自下场当供给方，而是真正做起了平台。
　　需求端：从单车入口进入，通过流动车身广告、开关锁语音、定点区域停车等方式，给酒店红包奖励，吸引一批人到酒店；
　　供给端：通过用更便宜的加盟费9888元一年和会员费5000元一年，吸引中低端酒店玩家入驻，套上自己的哈啰酒店的名字。
　　一套轻加盟模式下，酒店和用户都进来了，但飞轮还没转起来。
　　卡点在于从流量转化成订单这一环。
　　据媒体锌刻度透露，从一家加盟哈啰酒店的工作人员处了解到，目前其所在的哈啰酒店订单主要来源于入驻的携程等其他多家OTA平台，在哈啰出行app上预定的订单并不多。并且，在美团上，我们的酒店名字目前没有写哈啰酒店，还是使用的原酒店名。
　　也就是说，虽然入驻了哈啰酒店，但酒店还是在大平台渠道获得了更多的订单，而哈啰并没有通过自己的品牌效应为其带来流量。
　　而用原名恰恰也能够说明，哈啰给供给端的服务并没有想象中给力。在哈啰原来的构想里，它希望能够抢占酒店的中低端市场，在23线城市里打出自己的品牌效力，但从实际落地来看，哈啰目前的工作是，帮助酒店在上架美团等OTA平台时，优化线上渠道，通过商圈流量数据变化及时调整运营策略。
　　换句话说，本有一颗做平台的心，却迫于现实伏低做小，成了不求功与名的第三方运营团队。
　　在2020年底，包括酒店的本地生活新业务的贡献不足一成，本地生活业务占总营收的1。3。
　　当哈啰的共享单车飞轮玩的是烧钱的规模效应，没有形成真飞轮的时候，其他无论是出行业务，还是本地生活新业务，哈啰都进行得非常吃力除了烧钱，还剩烧钱。
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