化解冲突成功CEO的首要素质 多年以来我们发现，最成功的CEO首先是能化解冲突的人。？ 说到冲突，企业中其实存在两类极端情况。一种情况是，高层间表面上和谐一致，喜欢避免冲突和争取一致，以至于重要的事从不会真正得到解决。另一种情况则是，为了个人得失在小事上你争我夺、剑拔弩张，严重阻碍公司业绩提升。？ 冲突太少会让公司了无生气，而冲突太多又会损伤元气。而成功的管理者，往往能将团队的冲突控制在两者之间，建设一个高效紧张的团队。团队成员在一些基本问题上，如使命、目标等方面，有相似见解，并能以正确的方式就事关公司当前和未来的议题适当争论。冲突虽然存在，但它创造了一种积极的能量，能推动公司前进，故可称之为是一种良性冲突。？ 马修巴雷特（MatthewBarrett）成为巴克莱银行（BarclaysBank）CEO后不久，就有意把冲突引入执委会（Excom）中。执委会成员包括负责不同部门的经理，每个成员都把部门利益放在首位。巴雷特为此非常懊恼，他决定改变这种局面。他告诉他们，将解散执委会，一片沉默之后，有人问为什么，他说：我觉得大家再为一些无意义的事争来争去没有意义，要么放弃执委会，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理企业，次要工作才是自己那一块利益。我希望据此创造一种为整体负责的意识。？ 由此看来，CEO不仅要关注合理的冲突，也要以正确的方式来利用它们。为什么冲突会发生问题？因为当冲突发生时，也许它隐藏在表面以下，而不是浮现在表面之上；也许它能被认识到，但没有通过正确的方式来解决。所以，CEO首先要认识冲突，接受冲突永远无法完全避免的事实。其次，CEO要在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来。正确的冲突如果调解不好，往往会产生可怕的结果。CEO不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务。？ 当罗尔夫克拉森（RolfClasson）接任一家大型医疗公司的CEO时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购，这或许会帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任CEO的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。？ 随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见。他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。？ 当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，便提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论：该交易从财务角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。？ 另一位CEO道格拉斯科南特（DouglasConant）也是一个解决冲突的高手。当他2001年担任金宝汤食品公司（CampbellSoupCompany）总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司。？ 科南特上任后，坦率地面对每一个冲突，但他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作，创造了一份价值声明及品牌宗旨，在其宗旨下，所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤食品公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。截至2008年底，金宝汤的财务表现排进食品公司的前10，在员工士气方面排进财富500强公司的前25名。？ 来源：网络 CEO抓紧变革的七秘诀对CEO而言，维持灵活的领导风格、确保对外界环境变化的快速反应能力，乃是抓紧变革、维持企业永续发展的秘诀 在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是变，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。而最近的一项调查指出，CEO的领导风格和领导能力，与企业的变革能力息息相关。 没有最好的领导风格，但CEO永远必须扮演变革的倡导者。这项调查的参与者普华永道咨询公司的合伙人史蒂夫沃里（SteveWoolley）说。普华永道的咨询师们面对面访谈了四十多位跨国公司的CEO和高管人员后表示，人员、流程和技术被视为驱动变革的三大要素，同时这三者之间具有紧密的关联性。 关于如何设计、实施成功的变革方案，跨国公司的CEO们总结了七个主要的秘诀： 根据变革的时机和类型来决定领导风格 事实上，并没有所谓最佳的领导风格。不同的组织变革时机和变革类型，需要不同的领导风格。许多重大变革需要集权式的领导风格，因此领导者的人格魅力和说服能力非常重要。沃里表示，但是，变革并不是一蹴可及的事，在变革的不同阶段，CEO需要保持应变能力，随时因应组织需要调整自己的领导风格。 他举例说，一般员工通常并不难接受变革，但作为最容易受到变革冲击的群体，中层管理者对组织变革的接受度往往不高。通常变革开始的前90天是最关键的时期，这时候速度是唯一要求，因此领导者可以独裁一点，并不一定要去寻求共识。 然而，组织变革并不是CEO一个人就能做到的，因此在初期的独断独行后，寻求其他管理者的支持和认同就变得十分关键。当其他管理人员认识到变革的重要性，同时感到自己被授权去做一些事情时，他们看待变革的角度就不一样了，他们会主动协助你出谋划策，为变革寻找正确的方向。沃里说。 强调变革的紧迫性 要想成功地推动变革，需要尽快在管理层和董事会中间取得关于变革紧迫性的共识。 倡导危机意识有助于凝聚人心，形成组织变革的沟通基石。如果目前并没有任何危机，CEO也可以通过塑造危机意识、突出组织不进行变革的后果，来增进管理层的变革意愿。沃里表示。 如果把组织变革大致区分为文化变革、流程变革和技术变革的话，有27的受访者认为文化变革最为关键，而只有15的受访者更加重视流程或技术变革。毫无疑问，人员和文化正在逐渐取代IT技术或组织流程，成为推动变革的要素。 顾客是第一顺位 对所有的企业而言，顾客都是整个价值体系的核心。因此，很多人都在谈论以顾客为中心的变革（CustomerCentricTransformation），但这并不容易。沃里说，无论如何，变革的首要考虑因素是顾客的体验，变革的第一步必须从建立良好的顾客关系开始。 许多受访者都表示，通过顾客导向的文化变革，改变了员工的行为，由此大大提升了顾客的满意度和忠诚度，这为企业创造出极大的利益。 当我们说以顾客为中心时，我们不只是说说而已。澳大利亚电讯公司（Telstra）CEO楚吉瑞（SolTrujillo）表示，我们了解顾客潜在的动机和需求，因此当我们与顾客谈话的时候，谈论的都是他们真正关心的事情。 文化变革 文化永远都是组织变革的关键因素。尽管目前关于文化到底是变革的推动者还是变革本身的目的还没有定论，但毫无疑问，现有组织和管理模式的变革，必然涉及对既有心智模式、价值观和行为的挑战。 由于文化的重要性，组织变革中间必须设立关于文化的评量体系，当然，如何测量文化是个难题。沃里说。 其中一位受访者表示，他的公司采用员工行为指标来测量文化变革的成效。大约70的受访者表示，员工一般并不排斥变革，但问题在于，旷日费时的组织变革过程容易使员工产生疲乏感。因此，好的变革程序必须以员工价值观的改变为核心，同时随时让员工了解变革的宗旨、目的以及对自己的影响。沃里说：人们总想知道目前变革的进度。随时与员工沟通当前变革的情况，有助于提高他们的参与感。 加强与利益相关者沟通 如果不能在董事会、管理层和其他利益相关者间取得共识，变革几乎注定是要失败的。因此，必须针对利益相关者进行有计划、有效的沟通，良好的愿景、对利益相关者需求的了解、多元的沟通渠道，都是有效沟通的要素。有效的沟通依赖于恰当的时机、信息的清晰和一致性，以及沟通的及时性。沃里说。 关于沟通，另外一项秘诀是：做的要比说的多。有野心的愿景虽然可以激励人心，但如果你做不到，还不如一开始就别说的好。 建立变革模式 调查发现，所有CEO在组织变革中或多或少都受到资源短缺的制约。因此，如何在有限的资源下既保证企业正常运作，又达成变革目标，是最大的挑战之一。 事实上，没有什么办法可以轻易地解决资源问题。沃里表示，编制预算，为组织变革进行资源规划，是唯一的方法。你可以设法减少或叫停一些现行的项目，给组织变革腾出空间。 我们发现的另外一个问题是，许多企业太急着把最优秀的人才都抽出来投入到变革中，结果其他的事没人去做，这些人也变得人心惶惶。他说，在变革成为常态以前，不要作出太过激进的人事变动，要给员工足够的稳定感和未来。 评估成功 普华永道的调查发现，高达77的受访者认为，组织变革有助于提升股东权益。然而，绝大多数人都不认为股权价值是衡量变革成效的有效指标。 你衡量什么，就会得到什么。有效的评估和沟通方式，是组织变革成功的关键。沃里表示，提升股东权益是最终目标，但不要一开始就过于关注这个。变革需要一点一点来，你需要设立一套可衡量的、量化的指标体系，来评估每一个阶段到底做得有多好。
