娃哈哈为员工建多套房企业如何俘获人心就看这点

　　8月5日，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后介绍，明年初娃哈哈将在杭州开工建设1000多套廉租房，这样，近几年在杭新员工的住房问题就都可以全部得到解决。
　　事实上，这已经不是娃哈哈第一次为员工解决住房问题了，并且，娃哈哈对于员工辛勤投入的回馈也远远不止解决住房这一方面。
　　宗庆后在不同场合反复提到自己的观点：企业的发展离不开员工的推动，反过来，企业发展后也应该要让员工享受企业发展的成果。
　　在这种理念的指导下，娃哈哈推出了全员持股、提高员工薪酬、解决住房、给员工成长平台等政策，与员工分享物质和精神财富，极大提高了娃哈哈员工的凝聚力、降低了人员流动率。以下，Enjoy：
　　作者：邬爱其
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、全员持股
　　1999年11月，娃哈哈正式改制成立持股会，并制定明确章程：
　　新员工入职一年以上，就有资格申请购买股份持股；晋升职位后就按职位所对应的持股量确定额度，同股同酬；等到员工退休或者辞职，将当初交的钱都归还给员工。
　　股份制改革对于员工来说是一件他们不熟悉的新事物，但很多员工都选择相信宗庆后，积极入股。
　　有些员工拿不出钱，宗庆后为了解决这部分员工想入股但缺乏资金难入股的问题，做了很多暖心的举措，如预发季度奖和年终奖给员工，帮助员工可以顺利买到企业的股份。
　　2000年之后，娃哈哈实现了全员持股。2005年，娃哈哈更是打破身份界限，让外来务工人员与娃哈哈正式员工一样拥有公司的股份，实现同工同酬，按贡献分配，建立起一个面向全体员工的利益分享机制。
　　在宗庆后看来，只有把个人利益和企业利益联系在一起，才会真正调动员工的积极性和责任心。
　　按照员工的技能、贡献分不同等级分别来制定持股额，这也激发了员工不断努力和进步，对企业经营和管理都有好处。
　　2004年，宗庆后在接受记者采访时说：
　　我们是全员持股，全员持股的理念是每个正式员工都有份儿，中层以上股份不变，我们承认老员工的贡献，保留他们的股份，每年的股份也和他们的业绩相关，我们建立的是一种竞争、共享、激励的机制。
　　所以，全员持股并不是简单的平均主义，竞争性机制的设计更加激励了员工不仅要当企业主人，还要当一位称职、优秀的企业主人。
　　02、给员工分房
　　宗庆后认为，企业就应该急员工之所急，想员工之所想，企业让员工无生活之忧，员工就会安心工作，企业就会平稳发展。
　　为了让员工安心为企业工作，多年来，宗庆后一直致力于解决员工的住房问题，从早期的房改房，到后来的经济适用房，再到后来的廉租房和集体宿舍，娃哈哈员工一直享有一种在其他企业少见的住房待遇。
　　为什么要给员工分房福利，宗庆后充分体现出其单纯的大家长作风：让员工有一个家，是我一直在努力做的事，尤其房价这么高，员工生活压力大，企业就更不能不管。
　　对30年前杭州的普通人来说，能在这座城市拥有一套属于自己的房子，是多少人梦寐以求的事。那时能买得起房的万元户，可以算是绝对的财力象征了。
　　而刚起步的娃哈哈的普通员工，却很快就有了属于自己的一套房。
　　大家住进去后，宗庆后还到每家每户‘视察’，看看这家的采光，看看那家的格局，就如同家人般操心着员工的住房问题。
　　娃哈哈政治部部长、工会主席叶峥说：
　　全国像这样为员工提供住房福利的企业是很少的，我们的员工基本上都有房子，我那时候买133平方米的房子才交了4万多块钱，宗总当时说：‘你要是在娃哈哈服务的时间久，这房子就可送你，若是你要走，就把房子还给公司，公司也会把你交的钱退给你，你想要房子也可以按照国家相关规定补上其中的差价。’但是几乎很少有人走，大家都愿意跟着宗总做。
　　分房只是让员工分享企业发展成果的一种方式，尽管简单朴实，但成效很好，因为它切中了广大员工生活的难点、焦点。
　　所以，从员工激励的角度看，匹配需求的激励措施才是最有效的，企业不必挖空心思去找不符合员工需求的激励方式，否则，再花哨、再先进的激励也会使员工无感。
　　03、让员工获得成长的机会
　　在企业发展的过程中，员工不仅需要分享物质财富，还需要通过个人成长实现更大的价值。
　　娃哈哈为每个员工提供广阔的发展平台，只要员工想努力成长，公司都会给予肯定和积极配合。
　　若员工发现自己更擅长在其他部门工作，都可以申请调到其他部门任职；
　　在一个岗位做到瓶颈期，员工可以停职去进修或者读在职博士；
　　娃哈哈还会为去国外学习的员工保留奖金和股份。
　　一是大胆起用新人
　　宗庆后喜欢用新人，经常召开新职工座谈会，在平时的会议、活动中不断关注员工的思维逻辑和能力素养，只要员工有能力就能很快被提上去任用，所以，年轻人在娃哈哈升职很快。
　　李新泽在娃哈哈的成长路线极具代表性，从专业技术人才快速成长为管理者。
　　在娃哈哈快速扩张期间，每年要同时建多个生产基地，上多个项目，宗庆后大胆起用大学毕业没几年的年轻人独当一面，担任生产基地建设的负责人，可以调动几亿元的建设资金。
　　事实证明，年轻人受到高度激励，会拼命工作，圆满完成各项建设任务，同时，娃哈哈也培养和锻炼了一支优秀的管理队伍。
　　二是内部岗位轮岗
　　娃哈哈内部岗位实施轮动制，集团会对内部员工进行公开招聘，只要部门部长、办公室成员对员工认可，员工通过考核就可以升上去。
　　在娃哈哈，具有市场部工作经历的员工在做人力资源管理工作，在技术创新部门工作的员工调到企业管理部门工作，都是十分常见的事。
　　内部岗位轮岗，让员工们更多地接触和了解公司各方面的工作内容，有助于培养员工的综合能力，更有助于树立全局观，促进跨部门、跨业务领域的协同合作。
　　三是新老传帮带
　　多年来，娃哈哈已经形成了老人带新人的师徒制传统。
　　每当新人入职，老员工们主动报名申请指导新员工，从思想、生活、工作各方面对新员工给予细心的指导和帮助。宗庆后也不例外，他亲自带徒弟。
　　外联办主任卢东刚被派到北京时还是一个初出茅庐的小姑娘，对如何处理与政府部门的关系毫无经验，宗庆后就一步一步地教她，带领她成长起来，最终使得这位朝气蓬勃的年轻人在娃哈哈实现了人生价值。
　　四是持续投入培训
　　员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，会制约企业发展。因此，宗庆后每年都会拿出数百万元作为培训经费，通过请专家进来，送员工出去的方式对员工进行培训，满足员工成长和企业发展的需要。
　　为了确保培训效果，娃哈哈还对全体员工进行资质认证，每年做一次员工资质认证，要求员工必须参加培训，达到要求的学分和专业技术水平。
　　娃哈哈有青蓝计划长青计划等人才培养计划，对不同层级的员工采用不同的培训方式：
　　针对蓝领工人的岗位技能培训，让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书，还办学历提升班，让员工通过努力学习从高中生变大专生、从大专生变本科生；
　　针对知识型员工的管理培训，如开设项目经理、创新思维、职业生涯规划、领导力培训、管理大讲堂等课程；
　　针对管理干部的培训，主要是让他们自主学习，然后考试，师傅带徒弟，结对帮扶，验收成果。
　　五是内部竞赛比拼
　　娃哈哈根据特定的任务要求鼓励员工组成团队进行攻关，一般都是两个及两个以上的团队比拼，通过项目盲测、盲评，评选出最好的团队并给予奖励，同时也帮助企业发现了优秀人才。
　　对一些有优秀成果的技术骨干员工，娃哈哈除了给年终奖外，还评创新奖，创造机会促使员工成长。
　　娃哈哈每年的考核指标都比上一年要高，员工评A就加工资、晋级，不进则退，也可说是逼着员工去成长。