走出管理混沌抓住效能拥抱幸福

　　近年来，人力资源管理领域的两大热词是人力资源效能（HumanResourceEffectiveness）和员工幸福感（EmployeeWellbeing）。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。
　　那么，企业应该往左走还是往右走，如果不选择一边而想兼顾，两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗？
　　关注效能or关注幸福？
　　老板对于人力资源管理的不满在近年来达到一个新的高度，他们已经厌倦了碌碌无为但夸夸其谈的HR，除了一些基础的服务功能，他们看不到人力资源部的战略贡献。极端一点的老板甚至质疑，既然只有服务的功能，为什么不能把这个职能外包呢？
　　于是，备受压力的HR们开始关注人力资源效能，力图找到人力资源管理的战略贡献。劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本投入产出比等硬指标在人力资源管理报表中变得越来越重要。老板和HR们对于这些结果的追逐让人惊呼企业开始重回泰勒时代。
　　但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦，就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，似乎都能带来无数意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、生活工作失去平衡的现象层出不穷。无奈之下，HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补。
　　于是，无比纠结的HR们开始关注组织幸福，力图把企业打造成为员工疗伤的家园。敬业度跟踪、员工援助计划（EAP）等措施越来越多。但是，这种讨好员工的投入似乎永远没有尽头，种种的花活后，老板们也开始质疑，这不是找个由头来花我的钱吗？
　　两种矛盾的逻辑之下，企业走入了困境：要么是将提升效能的行动变成了带着镣铐跳舞；要么是逐渐陷入了制造麻烦解决麻烦的怪圈。
　　统合效能与幸福的途径
　　在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时，一些企业的案例却进入了我们的视野。一方面，这些企业的人力资源效能奇高，员工普遍完成了更多的工作量，创造了更大的价值。另一方面，是员工在被榨干之后，却依然身心愉悦、倍感幸福，这些企业甚至被认为是幸福组织的标本。
　　当前名声在外的标杆中，我们不考虑德胜洋楼这类切入蓝海的企业，而分析那种在红海搏杀的企业。他们的效能和幸福度高于行业平均水平，必然是因为管理体系上的某些特色，也即是说，因为这些企业都有各自解套的逻辑。例如，海底捞的员工普遍反映工作饱和度大，但却几乎无一例外地持续为企业付出，甚至到了回家后心里都挂着公司的程度。又如，澳洋顺昌在金属物流配送行业平均利润为1？2的背景下，通过内部公司制将核算单元做成小公司，使净利润达到5？6。再如，苏州固锝基于家文化做企业管理，不仅让员工感觉到归属感，也激发了员工的高绩效行为。不仅是这些名声在外的企业，我甚至也在一些调研的企业中找到了类似的惊喜。
　　对这些企业进行分析可以发现，面对效能和幸福的两难，他们一般通过四条途径来统合效能与幸福这对矛盾。
　　途径1精巧的组织模式
　　同样是一副牌，优秀的企业能够合理谋划，将其功用发挥到极致，同时还注重持续性，避免耗竭性开发。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上，也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说，其目的就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。无论是工作内容专业化还是工作内容丰富化，让团队或员工从事自己能力适应且具有一定挑战的工作，既能够达到人尽其才、节约人力资源投入的效果，也能够减少员工在工作中的倦怠，甚至带来工作本身的愉悦。
　　在治理密集型企业，柔性组织模式越来越受到推崇，企业开始相信员工最了解自己能够做什么。从员工的角度，开始鼓励以智慧进行分工，自由协作形成智慧群落；从任务的角度，开始让战略变得柔性而开放，不再限定员工应该做什么，而是期待员工能够做什么。从这个意义上说，海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元，扩大了他们的活动边界（有限的流程任务到无限的经营任务），充分调动了他们积极性奉献于组织。
　　在劳动密集型企业，工作内容的设计相对固化，但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12，但平均实际工作时间反而增加了3，完成的工作量增加了5，人力资源效能提升9。5。最奇妙的是，居然有86的员工认为自己的工作量减少了。
　　途径2强大的后台支持
　　组织的强大后台使员工获得更大的支持，能够减少自身付出的其他成本（学习成本、管理成本），集中精力完成工作。一般认为，大型组织由于员工数量较大，有动机也有能力为员工建立一些支持后台，例如，为员工建立培训中心，形成学习资源上的规模分享，及时推送员工急需的知识。又如，建立员工服务中心，统一降低员工适应科层制度的成本（统一进行各类财务报销、申请程序等）。
　　当前的实践显示，一些小型组织似乎也需要强大的后台支持。我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了知识云平台，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的大拿进行求助。这样的云模式，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个前台，身后是后台巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。
　　当前的趋势是，信息系统，尤其是移动手持信息系统的作用越来越突出，其服务功能更为强大，服务效果也更好。即使是传统的大型企业，也开始精简自己的后台服务机构。例如，定制App进行知识推送，做碎片化学习，做财务报销，做申请流程等。
　　途径3公平的分配制度
　　在分配制度层面，这些组织大多形成了一套相对公平的制度，员工的产出都能被精确量化，并转化为经济收益。这种组织氛围中，自动回馈的收益是对员工投入的最好安抚，另外，这种公平感也是组织幸福的重要保障。
　　一方面，是通过显性的制度在组织内形成了一个内部市场。这实际上是通过引入市场强激励机制，减少了内部交易成本。这种机制下，搭便车的员工无处藏身并被逐渐改造或淘汰。削减掉这部分人所浪费的人工成本后，所有的人工成本投入都能够最大程度转换为企业的收益。而在这一过程中，员工也分摊了工作负荷，避免了苦乐不均的情况。另外，在这样的过程中，员工是能够自行调节自身投入的，所有的付出都建立在对确定回报的预期上，是一种合意行为。海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营在被赋予了经营职责后，其所有的经营活动都会产生经营单元的损益，这种内部的市场机制产生了强大的激励作用。
　　另一方面，是通过隐性的制度同样释放多劳多得，按劳付酬的信号。这种隐性制度一般来自于组织领导者的领导力。此时，以领导者的领导力作为信托，员工也会自愿进行投入。因为，他们相信领导的道德约束，不会对于自己的付出视而不见，也相信领导有能力明察秋毫，在合适的时候进行公正的分配。即使是在被认为是昏昏欲睡的国有企业中，也不难看到这样的案例，某个成就动机极强的领导空降后，组织氛围马上改变，开始白加黑、五加二的工作节奏。这样高强度的节奏中，员工仍然是幸福的，因为他们确信会获得回报。海底捞和苏州固锝显然是条路径的支持者。他们并没有建立如内部公司制那样的精准核算系统，但是，他们却通过直线管理者们强大的领导力（组织领导力）释放了对于员工的激励信号，使员工心甘情愿、充满希望地投入。
　　途径4统一的价值观
　　在价值观层面，这些组织都达成了高度的共识。价值观除了对于分配制度产生影响外，自身也具有提升组织效能和幸福度的功能。
　　第一，正确的价值观能够使员工形成自我约束，因为一旦员工行为偏离价值观，其自身必然形成巨大的焦虑。这种力量弥补了显性和隐性分配制度中的激励盲区，而当员工为了自己的信仰去工作时，其自然能够获得巨大的幸福感。比如，海底捞和苏州固锝都是倡导了一种平等的价值观，使得被尊重的员工保持了一颗对于企业的感恩之心，愿意竭尽所能地奉献自己，并从付出中收获幸福。
　　第二，正确的价值观更是一种治愈人心的力量。正因为价值观相同，员工面临的管理环境也相同，他们能够比较一致地形成积极的心理状态。这种状态被描述为以自我效能、乐观、希望和韧性为内容的心理资本（PsychologicalCapital，PsyCap）。心理资本产生的机制各有不同，但统一、正确的价值观无疑是一个重要途径。心理资本的意义在于，它使员工能够调动自己一切的积极情绪提升绩效，增加效能，同时去面对困难，自动生成幸福感。这也是那些标杆型企业在红海中搏杀时能够从容面对的原因。
　　第三，当正确的价值观是一种共识时，其还能够增加组织的凝聚力。正因为员工都能共享一种价值判断时，他们才真正被组织起来。这既让他们进行良性的协作，获得工作上的支持，又让他们能够从集体人际纽带中满足社交需求，获得心理的支持。事实证明，营造一种关爱、向善的价值观对于企业（尤其是中国企业）具有不可替代的作用，这种类似家园的组织往往能导致效能和幸福。
　　新效能型幸福组织的逻辑
　　近年来，我们陆续观察到的标杆企业似乎解决了效能与幸福之间的矛盾。这些企业追逐效能的过程视乎不那么吃力，而追逐到的效能还能直接反馈为员工的幸福感。换句话说，不需要过度依赖效能项目和员工关怀项目的外力介入，他们形成了一套科学锁定效能目标人力资源合理跟进的循环自愈式管理系统。若将这些企业称为新效能型幸福组织，那么，它们究竟建立了什么新逻辑，打破了什么旧观念？
　　建立新逻辑
　　我们发现，这些企业普遍在组织模式、后台支持、分配制度和价值观四个方面具有共同的特点。这四个方面实际是一个整体的逻辑：精巧的组织模式分配员工做什么，强大的后台支持告诉员工如何做，这两方面让员工省力；公平的分配制度使员工获得经济回报，统一的价值观使员工获得心理回报，这两方面使得组织和员工建立了支付对价的公平关系，让员工安心。
　　事实上，在上述四个方面，我们观察到的标杆企业各擅其长，并未做到面面俱到。但是，某个方面的优势已经能够让企业在竞争中独领风骚，更何况，四个方面还存在一种相互刺激的关系。例如，价值观上的平等观念必然导致企业在分配制度上足够公平；又如，当企业在组织模式上形成了经营体式的切块后，必然要求在分配制度上体现经营的损益，也必然要求在自由经营的过程中获得来自企业更加强大的后台支持。换言之，只要在某一个方面坚持走正确的路径，企业必然最终走入新效能幸福型组织模式中！
　　打破旧观念
　　正因为打造效能幸福型组织是一个整体的逻辑，涉及人力资源的各个功能模块，所以，在人力资源管理体系中主张一个单独的员工关怀模块并不能起到多大作用。当前，这一模块的操作一般遵循一个模式：建立一个员工需求的跟踪系统，盘点出内部可以提供的资源，形成基于一个个概念的关怀项目。我们不能否认这些项目的必要性，但正如大多数老板所怀疑的，这样讨好员工根本没有尽头。
　　第一，员工关怀在全面薪酬中属于普惠制的福利模块，本身并不能定向释放激励功能。而针对工作本身的激励（无论是来自分配制度还是价值观的），才是员工获得幸福感的关键。
　　第二，一味地强调讨好员工并不能带来组织的效能，而组织一旦失去效能，就完全失去了讨好员工的能力。所以，财大气粗的企业标本式的员工关怀项目并不具有操作上的参考意义，主张这些项目导致了他们的成功也是一种伪因果关系。更应该关注的是他们是如何提升效能的。可以肯定的是，他们高效能的人力资源管理体系必然内嵌了我们强调的四个子系统。也就是说，员工关怀不是一个脱离这一整体逻辑、用来弥补效能导向创伤、可以被标本化复制的外置模块。
　　在新效能型幸福组织中，让员工干多干少不是问题，对员工进行多少的关怀也不是问题，让员工如何身心愉悦地干才是问题。【来源：中国人力资源网】
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