乐视互联网冒进主义的缩影

　　程静静长孙思凡何晴
　　【摘要】本文叙述了乐视从2010年成为互联网行业黑马，不断激进扩张融资，2015年以后大小危机不断爆发，至2018年初股市复牌后短时间内市值蒸发400亿的总体发展过程。分析其初期成功模式及后期失败原因，对其资金链问题进行详述，以期让乐视成为一个可警示互联网创新企业的案例。
　　【关键词】乐视；融资；互联网生态
　　乐视是一个失败的投资。2018年3月29日，融创中国董事局主席孙宏斌在乐视网投资的165亿都打水漂后，发表了这样的感慨。毫无疑问，乐视，是2017互联网圈的一个热词成立于2004年，2010年8月，乐视网成为国内唯一一家在中国A股上市的视频网站，在视频行业成为一匹黑马，随后的几年中，乐视生态以平台（云视频、电商）内容（体育、影视）终端（手机、电视、自行车、汽车）应用（智能电视）模式进行扩张，一度成为互联网平台圈崛起的神话，却在2016年11月起，由乐视资金链断裂的传言起，乐视危机源源不断，经过或大或小的搏斗挽救，仍在2017年7月，乐视网实际控制人贾跃亭大量资产被冻结，滞留美国，一直未有归国计划，乐视网砸盘成为定局。眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。乐视，到底是如何一步步从云端跌至谷底的？
　　乐视规划了乐视七大生态：大屏（电视）生态、手机生态、体育生态、汽车生态、内容生态、互联网金融生态、互联网及云生态。可谓是描绘了一个互联网帝国，雄心可鉴，然而各个领域虽有迅速崛起之势，却也难逃危机。
　　电视领域。从2012年9月起，乐视通过低价电视影视体育会员策略，从乐视电视（子公司产）暴增的销量入手，以影视及体育会员（购买影视及体育赛事频道版权）把购买者转为长久用户，同时以广告会员收入（计入总公司帐）弥补硬件销售的亏损，拉动公司市值（子公司帐不完全计入上市公司），美化净利润。2014年终端收入27亿元，同比增加443；2015年乐视股票涨幅近十倍，市值高至1600亿；2016年公司营业利润同期增长90。86。
　　手机领域。乐视2015年斥巨资收购香港手机公司酷派，2016年9月通过强硬折扣销售手机、电视进军印度市场，收入来源仍旧为内容、服务。2016年中下旬，乐视手机领域方面，被爆拖欠供应商债务100亿，追债者拉横幅讨债。
　　体育赛事。乐视网体育频道上线于2012年8月，提供足球、篮球、网球、高尔夫等赛事的直播、点播和资讯的视频服务给用户。在外大量购买体育赛事频道版权，采用独播策略，以提供优质内容的乐视，背上了沉重的风险和负担，随着手机领域危机而产生资金链问题，产生信用危机，波及优良资产。
　　汽车领域。作为贾跃亭构想中的乐视汽车生态中的一环，乐视先后开展了超级汽车、易到用车和零派乐享等多条战线。2014年2月8日，贾跃亭决定要做自己的汽车。随后的两年里，他挖来了上汽集团、搜狐汽车的高管，又与法拉第、北汽、阿斯顿马丁等汽车企业有投资合作。然而乐视先后又爆出超级汽车项目拖欠工程款、易到汽车也拖欠供应商款项的消息。2015年10月底，乐视70控股易到用车，不到一个月里，易到开始了激进的营销活动，即100反充，附带赠送电视、手机、乐视会员等。大规模的补贴需求，使易到的融资需求迫切，相比于滴滴和优步的成功融资，易到的资金紧张更成为一大隐患。2017年最初开始，易到司机无法提现，转战滴滴，也使易到失去了竞争力。
　　内容生态领域。乐视影业成立于2011年，2013年完成首轮融资，估值达15。5亿元。同为内容生态的乐视视频也推出一系列火热网剧，然而在2017年乐视资金危机后，乐视视频裁员过半，也无更多资金购买大IP，这都对内容生态发展极为不利。
　　在上述五大生态方面的发展与危机背景下，互联网金融生态、互联网及云生态也难以力挽狂澜。
　　以上为乐视各版块发展概况及企业概况，这样令人瞩目的蓝图，缘何会失败呢？笔者认为原因如下：
　　一、没有扎实的核心业务基础，生态战略节奏错误。凡是推出关联业务时，必须有强大数量的种子用户，生态化不同板块之间要相互依存，而且至少有一块业务有强大的根基，可以为其它类型的业务板块提供持续、充足、循环的造血功能，才可能使企业良性发展，乐视电视的推销模式取得了不错的成绩，2016年底累计销量900万台，但是还没有足够的用户规模，相比于腾讯的QQ和微信、阿里的天猫淘宝和阿里巴巴，乐视电视也不足以成为多元化生态的能量源；再者，电视与汽车和手机的關联性并不是很强，视频网站、电视机、手机、汽车产品迥异，用户重叠率太低，汽车和手机市场的开拓，尤其需要强大的核心技术，乐视手机的质量难以与小米和华为等竞争，汽车的制造技术更是耗费人力财力；最后，内容生态的成就，对汽车用户影响不大，消费者不会因为内容而去购买汽车，用内容打开电视及手机市场的模式难以用于汽车领域。2017年12月，贾跃亭在接受《棱镜》采访时，反思到，乐视太激进了，生态战略是对的，但是节奏上完全错误，应该循序渐进。i。
　　二、财务混乱。首先，乐视财务不严谨，存在造假嫌疑：据2016年11月江苏扬州人民检察院的审理，乐视网2010年上市时被怀疑因证监会发行审核处李量受贿而提供便利；2015年5月，乐视被雪球网文章之一2014年财报注水；2015年6月，华安基金分析师杨晓磊公开质疑乐视2014年报虽造假并不多，但超级电视与超级手机宣传与实际销售量出入巨大，依赖融资。其次，融资规模太大，股权质押孤注一掷：董明珠怼贾跃亭乐视根本就是一个概念，根据wind数据统计，乐视上市七年时间里累计融资超过300亿元，直接融资92。89亿元，间接融资207。88亿元，融资规模巨大；此外还通过股权质押方式获得资金，至2017年7月，乐视网股权质押的总量占流通股的比例为96。66，其中65。34的股权未解押。此外还涉及乐视网二级市场股权质押的合计未解质押数量一共3。24亿股，包括11家券商和1家银行ii。乐视穷尽所有手段融资，且融资计划书中常常包含高利息回报诱惑，2015年乐视通过内保外贷收购酷派集团17。9的股权时，从上海招行处获得的27。5亿港币资金在两年后发生利息违约，成为乐视集团生态破灭的引爆点。
　　三、管理混乱，消化不良。首先，乐视的大步伐并购投资多家企业，缺少了消化过程，一家巨头公司首先要做好核心主营业务，才能慢慢一步一个脚印发展多元化业务，如联想收购IBM的PC部分便用了十年时间，乐视的总体综合协调水平无法应对新的管理需求，埋下危机。其次，以贾跃亭为首的管理者们疯狂套现，让股民们的血汗钱打水漂，对员工不负责任，2015年贾跃亭在股票上涨时先后套现57亿元，又通过质押融资80亿元，个人资金增加137亿元，资金链断裂时大批高管离职，动摇人才根基。再次，对供应链的疏于管理和防范意识的缺失，引发大量索债事件，对投资人的不负责任也遭到负面评价。
　　虽然危机重重，乐视却也试图力挽狂澜。2017年初，孙宏斌以150亿元投资乐视网、乐视致新和乐视影业，在七大板块中只选择了三个方向，舍手机，保电视，开始缩小板块范围，扔扔砍砍，并开始在制度上层层设计，帮助乐视生态防范资金链条上的风险。然而，由于负债巨大，150亿资金偿还了金融机构到期账单后，供应商待付账单、易到拖欠司机款项、2年前债务收购的资金利息未能及时偿付等等，雪上加霜，引发内部矛盾和金融机构挤兑，社会舆论不断，贾跃亭的外界融资渠道几乎断绝。截至2017年7月27日，贾跃亭夫妇所持乐视股权全部被冻结，私人12。37亿元资产也被司法冻结，远遁国外。
　　2018年1月24日，停牌281天的乐视网复牌，随即又跌停，至2月9日收盘价为4。57元，乐视网总市值由复牌前的612亿元，蒸发四百多亿，跌至182。3亿元。至此，贾跃亭欠乐视网75。31亿元，彻底出局。人有时候要敢叫日月换新，，有时候也要愿赌服输。这是孙宏斌2018年1月23日投资者交流会上的言论，2017年初的150亿，加上融创2017半年报显示的投资乐视部分亏损的15亿元，孙宏斌操刀下的165亿援救资金成为泡影，乐视网砸盘成定局。
　　总体来看，乐视的初期的短平快成功模式，是有一些值得借鉴之处的：
　　一、价格成本优势，以互联网为媒介，以低于传统硬件的20的价格吸引了注意力，成本方面，因其先人一步的创新理念及业务先期布局，加之成本摊销与版权分销，价格出来一爆而红，支撑了其早期盈利。
　　二、产品设计与功能的突破。互联网电视的创新、培养用户付费习惯，使其创业成功，成为电视行业领军企业。此外乐视初期产品功能的人性化和衍生化，使用户获得良好体验。虽然后期某些产品的质量难以与各行业巨头竞争，初期产品的突出性还是很好的。
　　三、人才的挖掘。乐视初期的成功，需要有行业优秀人才的参与，业务才能短时间内快速铺开。
　　四、生态理念的提出。综合发展硬件、软件、内容与应用，缔造人工智能时代多屏端入口，生态化反的概念具有前瞻性，这也是吸引投资者的原因。
　　乐视这样的战略总体上来说是正确的，但是在后中期战术、管理失当、资源调配、人员扩充上出了问题。乐视危机给供应商、相关基金基民、乐视股票购买者、给乐视融资与提供质押贷款金融机构、乐视职工都造成了巨大的影响。我们也应该从中得到一些启示：
　　一、赚钱是根本，注重现金流。良好的生态战略需要强大的现金流支撑，乐视一直在玩十个瓶子两个瓶盖的游戏。融资之后，却没有找到赚钱的核心点，便会使理想与现实偏差过大。
　　二、脚踏实地，术有专攻。董明珠十幾年只专注于做空调这一个产品，把空调做强做大，不忘初心，才有强大的实力做别的方面。制造业应该脚踏实地，掌握某领域的核心科技技术，不断创新，才能带来强大的现金流。
　　三、创业成功后应该转变经营方式，注重稳定。占领市场后，真正的现金流应该来自于企业自身的创造，而不是外界的不断融资。营运方面应该提升管理效率、严格控制成本，紧跟时代。经营公司是一个长跑过程，不浮躁，稳定发展，才能立于不败之地。
　　四、应该加强风险控制。应该严格控制企业跨界收购的进度，控制公司融资的规模与进度，大股东的故事操作行为也应该严格控制iii。企业家的盲目扩张，最终还是由投资者买单。
　　要么伟大，要么死亡，乐视，也许多年后会成为教科书里案例，这样的危机也不在少数，乐视是中国资本市场许多互联网创业企业冒进的缩影，而我们能做的，也应该是吸取教训，提升风险意识，不忘初心，做好产品吧。
　　注释：
　　i刘学。重构平台与生态谁能掌控未来〔D〕。北大光华管理学院。
　　ii乐视网是创业失败还是涉嫌欺诈？央视财经讯，2017年7月11日。
　　iii钟朋荣。乐视危机与投资陷阱〔J〕。企业管理，2018（3）。