为什么总是有看不见的竞品

　　我们会被看不到的对手杀的片甲不留，是因为我们定义竞品的方法错了。
　　即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单里。
　　凯文凯利
　　我们回看中国企业几十年的败亡史，还真没几家企业是被竞品杀死的。
　　比如，打败娃哈哈的不是乐百氏；打败小霸王学习机的也不是步步高学习机。而网上更为经典的案例是：滴滴打败了广播，饿了吗抢了方便面生意，摩拜治理了非法电动三轮车。
　　在商战里，你在明处对手在暗处，即便你一直在领跑，背后也始终有股冷风飘过。这种感觉让很多大佬如坐针毡，那么如果真正的对手不在既定名单里，他们到底在哪里？
　　今天，我们来重新思考一下竞品这个概念。
　　01为什么你看不到真正的对手？
　　前几天，有一则新闻火了《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》
　　这位大哥，当湖北疫情爆发，大家都拥向医院的时候，这位老兄却非常冷静的买了最后一班去飞往西藏拉萨的机票下了飞机直奔去医院成了西藏唯一的新冠肺炎患者！更绝的是，他从湖北随州出发，一直到进西藏拉萨第三人民医院，自我隔离措施做得非常好，全程合计接触24人，无一人被感染！
　　网友调侃
　　上面这段话只是网友的调侃，但如果这次西藏之行真的是张某某的刻意为之，那么作为一个营销人，我不得不说，他非常具有战略思维。不过他的做法和逆向思维没啥关系，关键是他清晰地界定了竞争对手。
　　患了新冠肺炎的病人，都以为病毒是最大的敌人，但在湖北省医疗物资、设备、人员都紧缺的情况下，病人最大的敌人不是病毒，而是病友。谁能被优先确诊、被优先治疗、被更多的专家呵护，谁才有可能赢得这场和死亡的赛跑。
　　引用这个不太恰当的案例，我想说明一件事：我们发现不了真正的对手，是我们常常用惯性思维去界定竞品。
　　我们用一张图来解释一下。
　　甲和乙都想从B地到达D地，他们都认为路线无非就是BD，BAD以及BCD，所以，甲和乙会视彼此为竞品。
　　但其实从B地到达D地，路线不止这三条，如果用三维视角来看，路线还有BHD。那么，丙和丁就是另一个维度里的隐藏对手。
　　如果你习惯在二维世界里看待问题，由于少了一个维度的思考，你永远不可能看到三维世界里路线。我们看待竞争关系也是如此，如果你总是用惯常思维去定义你的竞品，你也不可能发现隐藏的Boss。
　　大多数人对竞品的定义就是：产品雷同、区域和用户重叠、变现方式也差不多，等于双方在同一个锅里抢食。所以，我们认为淘宝的竞品是京东，苹果的竞品是华为，爱奇艺的竞品是优酷。
　　也就是说，我们惯常定义竞品的原则是相似性。如果别人和我们做的事一样，实力还旗鼓相当，那么人们就默认对方是竞品。
　　但如果这座山头有两只老虎，他们都以捕猎兔子、野鸡、山猪为生。后来，山里来了一家猎户，这家人也靠捕猎兔子、野鸡、山猪为生。那么两只老虎的最大对手不再是彼此，而是一个和它们长的一点也不像的人类。
　　这个时代，已经出现了好多老虎和猎户的故事。这些隐藏的竞争者，他们都是用了不同的方式，去达成了一样的目的。
　　例如：当我们很饿又嫌做饭麻烦时，就可以买包方便面解决。而饿了吗虽然不是泡面，但它通过外卖一样解决了人们饥饿又不愿意做饭的难题。
　　也就是说，当我们考虑未来的对手时，不要只看相似性，而是同根性。所谓同根性，就是你们是不是都在满足同一种用户需求，如果你们在根儿上是一样的，他就是你的竞品。
　　比如：爱奇艺的竞品不止是优酷，还有抖音，因为他们都是在满足人们的日常娱乐需求，占据的都是人的休闲时间。
　　比如：星巴克的竞品不止瑞幸和Costa，还有喜茶。大多数人都是喜欢咖啡，也偶尔想来杯奶茶的。但是今天下午如果写字楼里的Lisa点了一杯喜茶，她就几乎不会再点星巴克。
　　比如：拼多多的竞品可能不是淘宝，而是快手。因为他们的主要变现方式都是下沉地域的电商，拼多多正通过多多果园等计划，布局农产品的电商产业链，但这块也是快手的蛋糕之一，快手电商完全有能力凭借海量的前端用户、雄厚的资本实力去抢更大的电商份额。
　　以上几个例子还是比较容易理解的，因为他们只是把自己的行业外延，再放大了一圈。我们再来看一些，你很难一下子get到的对手。
　　02隐藏最深的对手是谁？
　　假如你是一个精酿啤酒的创业者。因为啤酒是伴餐消费品，而精酿又是其中的高端品类，你计划拓展中高端的餐饮渠道。如果在2017年，你带着这样的想法和海底捞谈合作，你会败兴而归，因为海底捞正在推出自己的精酿啤酒品牌。
　　这两款啤酒是海底捞联合台湾金色三麦公司研发，由德国优布劳公司代工的产品。
　　2019年，海底捞大约有700800家连锁店，你知道它一年的啤酒消费额是多少吗？是4。32亿！4。32亿是个什么概念？啤酒上市公司兰州黄河2018年的全年营收是5。09亿。也就是说，海底捞光啤酒消费，已经抵得上一家小型的上市啤酒企业！
　　也许4、5亿的销量，在青岛、雪花等啤酒巨头眼里不算什么。但是海底捞的这款啤酒是2017年8月份推出的，仅仅不到2年时间，销量做到4亿，随着海底捞开店规模的扩展，销量会稳定增长，这种专销渠道卖专供酒水的模式，才值得啤酒品牌们警惕。
　　如果有一天，海底捞单独成立一家啤酒公司，把啤酒品牌放到到商超去卖，像他的火锅底料一样去做流通市场。作为精酿啤酒创业者的你，是不是有点心慌了？
　　而且不仅是海底捞，自从2017年5月份以来，味千拉面、孟非小酿、小辉哥火锅等众多餐饮品牌，都推出门店专卖的自有啤酒品牌。要知道，餐饮渠道可是啤酒消费的重要渠道。
　　一位精酿啤酒的创业者，原定的对手只有两类：
　　雪花、青岛、百威这些巨头旗下的精酿啤酒产品；
　　国外粉象、白熊、罗斯福这样的小众精酿啤酒品牌。
　　可让他没想到的是，连锁餐饮机构居然成了他的威胁，不光抢了他的市场份额，还切断了他的售卖渠道。
　　要找到名单之外的对手，除了同根性之外，第二个思路就是相关性，和你业务相关的企业反而要额外小心。
　　没错，我要说的是：你的未来杀手，很可能是你的合作方，而不是竞争方！
　　我们先看一下零售行业。不知道你家或者公司附近有没有便利蜂？下回你去便利蜂买东西时，可以注意一下一种叫蜂质选的商品。
　　蜂质选大多为生活消费品，例如猪肉铺、牛肉干、水果、山楂条、电池等。每款产品的包装都写着这样一句话：从寻找产地、到原料甄选，再到资质审核，为品质生活层层把关，只为质选优品。
　　这种商业模式就是零售业的网易严选、便利店领域的宜家。商家直接和工厂合作消灭中间商、用平台品牌为产品赋能、借助终端销售数据反向定制产品线。
　　这种模式不会杀死你的业务，却可以是杀死你的品牌，让很多品牌沦为代工厂。没有品牌的产品就没有溢价，没有溢价就没有更高的利润，挣的就是辛苦钱。
　　便利蜂把蜂质选和同类型的品牌们放在一个货架上卖，小品牌就毫无竞争力可言，大品牌也会遭遇蜂质选的强势威胁。
　　我们再看一下娱乐产业。
　　2018年7月，乐华娱乐和腾讯起了点冲突。乐华娱乐希望旗下艺人孟美岐和吴宣仪能够和火箭少女101双团并行，但经过各种拉锯战，乐华没有掰过腾讯这条大腿。
　　娱乐产业只是把这条新闻当成茶余饭后的八卦，但这条新闻背后折射出的是，媒体巨头们对娱乐产业上游的把控已经相当深入。
　　娱乐产业的各方诸侯有：出钱的出品方、掌握艺人资源的经济公司、导演编剧摄像等制作团队、IP版权方、负责宣传推广的宣传公司和媒体方。
　　以前，腾讯这样的媒体只能介入了后端的宣发，但如今出钱的是腾讯影业或者企业影视，IP用腾讯旗下的起点中文上的爆款小说，主要角色可以启用火箭少女101这样的自家艺人，宣传更是可以调动整个腾讯的生态资源，制作环节腾讯可以派出专业制作人，监控整个制作团队的作品质量。
　　可以说，面对这样一条巨大的优质产业链，传统的影视公司、经济公司和腾讯的关系，只能用相爱相杀来形容。他们既要依附腾讯的各类资源，又要被腾讯渐渐捆住手脚。
　　不仅是腾讯，阿里、爱奇艺、乃至字跳，都在这条娱乐产业链上不断布局。
　　前几年，很多影视人和综艺制作人出来单独成立公司，很多团队都被腾讯、阿里注资。他们会和我感慨：说自己很多时候只是大媒体的代工厂，项目看似很大、但油水很少。
　　当你和合作方的资源不对等时，你的话语权就会越来越低，处处都是被乙方的人，只能渐渐交出节操和利润。
　　海底捞、便利蜂、BAT、以及其他行业里，我们发现很多企业都可以跨界去侵占另一个行业的市场份额。为什么其他行当品牌可以跨到你的行业，还可以打败多年精耕细作的你？
　　03对手可以跨界的秘密
　　小米本来是手机品牌，后来他开始做电饭煲、冰箱、吸尘器、笔记本开始去抢九阳、格力、联想这些企业的生意。
　　我经常问我的客户一个问题：如果有一天小米做房地产，你会考虑买它的房子吗？我的客户无一例外都说买！，而且他们并不觉得小米做房地产有哪里违和。
　　但如果我把小米替换掉：如果有一天vivo做房地产，你会考虑买它的的房子吗？很多人就会犹豫了，直觉告诉你vivo做房地产这事有点不靠谱。
　　同样是跨界做房地产，为什么小米让你觉得靠谱，而vivo让你犹豫啦？因为小米是用户资源企业，它最大的资源是10万米粉，而vivo是生产资源企业，它最大的资源是科技专利。
　　既然是跨界，我们先看一下，我们以前是如何界定行业的。我们会说这是食品行业、这是汽车行业、这是电器行业可见，我们定义行业的标准是生产商品的类型。
　　之所以这么定义行业，是因为过往社会物资不丰富，在大家的意识里，生产商品才是最重要的商业行为，整个社会都是从产业链角度去看待行业。
　　随着工厂和卖场越来越发达，每个人消费水平在提高，大家就会越来越多地消费；但随着媒体越来越多，每个人能记住的商品广告数量却在下降。（因为人的消费是没有上限，但是人的注意力却只有24小时，是有明显天花板的。）
　　所以，在这个商业链条上，代表用户注意力资源的媒体和卖场成了稀缺资源，而代表生产资源的工厂企业成了供大于求的普通资源。
　　当你和别人合作时，没有他你做不了这门生意，但他没有你还能找到别人做这门生意，那么你的合作者就成了你的甲方、成了你的隐形老板。
　　最低的伤害，是他会控制你的生意走向，更高的伤害是他可以悄悄吃掉你的生意。
　　在目前的商业生态里，占据用户注意力资源的企业就在食物链的上游，占据生产资源的企业其实是食物链的下游。所以，便利蜂、海底捞、BAT们对其他行业的侵吞，就是食物链上游企业对下游企业的控制。
　　我们不应该站生产者角度，从产业链上看待竞争。而是应该站在用户角度，从营销链去看待竞争，营销链和产业链最大不同就是：上游和下游颠倒了。
　　谁占据食物链的上游，谁才是真正的王者。他们可以通过占据用户资源，反向延展产业链，从而侵蚀另一个行业。
　　比如，得到出版业。
　　出版行业想赢得市场，营销链最上游的资源其实是作者资源，谁能占有更多有价值的作者，谁就能赢得更大的市场。而且传统出版业最大的弱点是，他们其实是个风投行业。因为签约一个作者后，他的市场表现是未知的。
　　而得到APP上链接了大量的高水平的创造者，占据了大量的黄金资源。并且他们的作品，首先通过付费课程在APP上得到了市场验证，而后再进入图书行业，风险小回报高。
　　比如《枢纽》这本书，它原本只是施展在得到上开设付费专栏《中国史纲50讲》，是对原本付费课程内容的系统化阐述。但就是这样一本学术书，上市一个月销量就达到10万册。在这个商业案例，得到是食物链的上游，而广西师范大学出版社就是得到的代工厂。
　　当我们考虑竞争时，要从向左右看，改为向前后看。不要只盯着和你齐头并进的对手，而是要看懂和你的生意紧密相关的合作方。
　　04新竞争思维，如何应用在你的生意上？
　　很多人在商业经营上，都喜欢对标竞品，普通人惯常的思维都是竞品做了，我要比他做的更好。
　　例如，你想在自己家小区附近开个炸油条的早餐摊。如果按照传统思维，你可能去研究附近其他几个早餐摊，研究他们摊位摆在哪个位置、油条口感如何。争取做出更好吃的油条，占据更好的位置。
　　但炸油条这事没有那么大技术含量，大家的口味没有特别大的差距。而且生意好的摊位，一定有其他商贩占住了，你应该没有机会。
　　我们可以换个思维考虑这件事。
　　现在能早起买油条吃的大部分都是老年人，而早晨时，老年人最大的聚集地在哪里？顺着广场舞的音乐找就行了。
　　如果我要开早餐摊，我做的第一件事不是摆摊，而是到跳广场舞的地界，为大妈们免费拍照、免费下载更多的广场舞音乐、免费为一些新来的大妈纠正动作、混进他们的广场舞微信群，和大妈们打成一片。
　　一个月后，和大妈们说：我开了一家早餐摊，你们跳舞跳累了，我可以送油条豆浆给你们。如果你们吃的还顺口，可以在咱们彩虹舞团的微信群里直接点餐。
　　这就是我说的，不能用相似性去找对手，要用同根性去看竞争。
　　我们再举个例子，你认为抖音的竞品是快手吗？
　　看上去他们产品十分相似，他们又很符合我说的同根性，他们都在获取一样的视频用户。但我想说，他们不应该再把彼此当成最主要的竞争对手。
　　抖音和快手都是几亿级别的日活，是全民级的应用了，彼此之间都很难去动摇各自的地位。
　　他们之间的竞争应该从早期的攻城略地，变为打造各自的护城河。这个时候，我们可以用相关性去搜寻他们目前的竞争者。
　　我们先看一下，抖音所涉猎的相关产业链是什么。目前，抖音平台渗透的最深、影响力最大的产业应该是音乐。
　　仅两年，几乎所有火爆的流行歌曲，都是发源于抖音平台。比如，2020年的野狼disco、芒种、你看起来真好看。抖音对整个音乐行业的影响力，已经超过了QQ音乐、网易云音乐这种音乐播放工具，以及传统的各大音乐厂牌。
　　但目前，抖音对音乐产业的贡献更多地停留在神曲制造机上，对很多歌手的意义在于歌曲宣传。抖音应该把焦点更多地落实在孵化原创音乐人上，彻底激活音乐产业最上游生产资源，孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。
　　抖音比不上微信的原因不是日活数量，而是抖音始终是娱乐，而人们对娱乐都是喜新厌旧的，但微信是人类的刚需。如果抖音能把音乐产业吃透，成为音乐上的刚需，那么抖音才有了真正的护城河。
　　而不管是同根性还是相关性，我们始终要在一条营销链路上去审视竞争。
　　所以，新时代创业者应该在创业之初，就想办法尽量成为营销链上游的玩家。这就是为什么薇娅、李佳琦、张沫凡可以在短短几年间发家，而传统的实体经济却仍在苦哈哈地挣辛苦钱。
　　但假如你已经是个有规模的下游玩家，那么要怎么办呢？
　　首先，如果上游的注意力资源没有被完全垄断，你应该尝试布局上游产业链，尽力摆脱上游玩家对你的流量束缚。
　　比如，传统出版商看到了得到APP风光之后，也嗅到了危险和商机，他们也试图从下游往上游布局。2017年，中信上线了中信书院app，里面有听书、音视频课程、数字阅读三类产品。仅一年之后，就为中信带来了7000万的营收，300万的用户。
　　其次，并非所有的上游企业都能侵蚀下游企业的利益，下游企业虽然失去了先手，但如果它所霸占的环节极难被他人模仿，下游企业依然有巨大的竞争力。
　　比如，如果商场和电商平台推出自己的品牌，最有可能侵害哪些服饰品牌的利益？又对哪些品牌没有影响？
　　我认为他们最容易侵害优衣库、ZARA、HM这些快时尚服饰品牌的利益，但是对李宁、乔丹、LV这些品牌的伤害很小。因为优衣库、ZARA、HM无论从质量、设计还是品牌调性都更容易被模仿，但你几乎无法再复制一个中国李宁。
　　最后，如果您的企业已经正在被名单外的对手绞杀，那么你怎么办呢？你需要站在新的维度，主动破坏自己原有的根性。
　　例如，你是一家方便面企业，现在因为饿了吗这样的外卖兴起，所以你的销量一直在下滑。
　　以往人们吃方便面，是因为方便，而人们不吃方便面的原因是方便面既不健康又不如外卖好吃。于是，很多方便面品牌都在打健康牌，这是完全错误的思路，因为方便面再健康也没有点一碗西贝的张爷爷手工拉面健康，这个定位毫无竞争力可言。
　　我认为方便面品牌要抛弃方便或是健康的定位，而是聚焦在美味上，做美食控的方便面定位。
　　方便面经过这么多年的普及，全球有很大一部分方便面的发烧友，他们是真心喜欢方便面的味道和感觉。电影《喜欢你》里金城武饰演的那个角色，就是一个方便面发烧友。
　　总结一下
　　我们会被看不到的对手杀的片甲不留，是因为我们定义竞品的方法错了。不要找相似性，而是去思考同根性和相关性；不要向左右看，而是应该向前后看。尽量去成为营销链路上游的玩家，如果不是，那就让自己那一环节变得不可模仿。
　　来，尝试把你的未来对手写在名单上。