岗位激励要因人而异

　　受全球金融危机的影响，这个冬天许多企业面临着前所未有的寒冷，士气相对低落。企业更应该在物质和精神方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。
　　伴随着知识经济的到来，员工在现代企业经营中所起的作用越来越大，成为企业成功的重要因素。有效激发员工的潜力，促进他们的成长和自我实现，从而在企业内部形成一种有效的激励机制，是企业成长与发展的关键。因此，如何激励员工，充分调动他们的工作积极性，实现企业经济利益的不断增长，成为一个十分重要的问题。本文以A信托公司为例，从该公司员工的特征出发，研究和探讨该公司在员工激励方面的应对之道。
　　剖析员工特征
　　以受人之托，代人理财为宗旨的信托公司在我国已有20多年的发展历程，厚重的历史因素和业务运营模式使得A信托公司人员构成具有自己独特的特点。
　　1。一高二低的人员结构
　　A信托公司现有的从业人员具有一高二低的特点，即是学历高、人员少、年龄低。A信托公司虽然业务繁多，组织结构齐备，但是，公司基于高效、精简的原则，仅有95人。在人员学历方面中，博士学历员工占员工总数比例为1。90，硕士学历员工占员工总数比例为21。17，本科学历员工所占比例接近30，本科以下学历的员工比例不到50。在员工年龄结构方面，29岁及以下的员工占员工总数的比例为21。81，3039岁之间的员工所占比例为43。42，40岁以上员工占34。77，平均年龄在35岁左右。
　　2。职能分明的人员类型
　　由于受到传统管理思想和固有管理模式的影响，A信托公司目前采取职能制的组织结构方式，因此，公司的人员可以划分三类人员：业务人员、业务支持人员和综合管理人员，这三类人员的人数比值为1。72：1。03：1。其中，业务部门人员主要负责信托业务的开发、销售、运营和管理等，包括信托业务部、证券投资部、投资银行部和资本运营部四个部门的人员；业务支持部门为信托业务提供各种辅助性服务，包括研究发展部、市场营销部、稽核审计部和信托财务部四个部门的人员；综合管理部门负责公司的行政事务性工作，包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、董事长以及总经理办公室人员。
　　3。个人成长的需要倾向
　　从需求理论的角度分析，员工的需求具有多样性，既包括物质需求，也包括精神需求。从A公司人员的特点来看，大部分的员工都是掌握和运用知识进行创造性工作的群体。他们主要从事脑力劳动，工作具有一定的深度、独立性和创造性，并能够借助自己掌握的知识进行创造性工作。因此，他们不同于一般的普通员工，除了重视物质需求，能充分认识到个人成长的重要性，具有强烈的成长需求，渴望能够在工作的过程中获得成长以便更好的完成工作。因此，他们也具有不断追求知识、个体和事业成长的需要。
　　激励体系的缺失之处
　　虽然A信托公司现有的人力资源管理体系一度为公司的生存与发展起到了很大的推动作用，激活了企业内部活力。但是，随着市场环境的变化、公司竞争实力的增强，A信托公司激励体系的不足之处日益明显，影响了企业的持续发展。主要表现在以下三个方面：
　　1绩效考核内容单一
　　为了占有市场、获得利润，A公司通常采取与业绩挂钩的考核方式。业务部门人员的考核指标以个人所承担的业务指标为主，考评者包括被考核者的直接上司、本部门同事以及业务的合作者。对业务支持人员和综合管理人员而言，他们的考核指标主要以个人的工作职责为主，考评者也包括直接上级、本部门同事以及其他部门的领导。在整个的考评过程中，采取匿名考评打分的方式。这种与业绩挂钩的考核方式虽然促进了A公司的发展，但是也导致了员工的不当行为。
　　业务人员的绩效考核采用与业绩挂钩的单一财务指标的考核方式，在短期内有利于激励业务人员寻找业务项目，建立客户关系，开拓信托市场。但是，这种考核方式也造成业务人员的短期行为：承揽短周期、低风险的信托项目，信托项目的内部争夺、不重视对信托项目的后期维护等。业务人员的短期行为必然导致信托风险，影响公司的信誉和发展。对业务支持人员和综合管理人员采取工作职责的考核方式，容易使得他们仅专注于本职工作，忽视周边绩效的合作，使得非业务部门和业务部门之间的协调难度变大，工作灵活性变差。
　　此外，在A公司中，员工的绩效考核结果仅仅服务于奖金分配，而缺少上下级的沟通反馈机制，使得员工及其直接主管不能发现工作中的短板，不利于个人和组织绩效的改进和提高。
　　2激励的不公平性过高
　　A公司薪酬制度的基本原则和思想是以追求效益最大化和工作岗位效率最大化，因此，他们的薪酬体系采取由基本工资、福利和浮动工资的结构工资制。其中，基本工资和福利由每位员工所处的职位级别决定，职位越高，基本工资和福利也就越高，这种方式和我国传统的多级多等工资制度相类似。浮动工资由绩效考核结果决定，业务人员的绩效由个人完成的业务量决定，业务支持人员和综合管理人员则由公司业绩的完成率决定，高业绩获得高浮动工资。
　　在设计薪酬制度时，A公司侧重于高薪奖励业务人员，从而使得业务人员获得的奖金远高于业务支持人员和综合管理人员。此种奖金分配方式虽然在一定程度上能够激励业务人员的积极性，但是却忽视业务支持人员对信托项目的贡献，从而使得业务支持人员的薪酬不能有效地体现出他们的工作付出，降低了业务支持人员的工作动力，不利于跨部门间的合作。同时，由于强化对业务人员高额奖励，从而使得在公司内部员工之间的收入差距过大，增加了员工的不公平感，从而导致业务支持部门和综合管理部门的人员向业务部门高流动率，为公司的稳定发展造成了隐患。
　　3多通道晋升机制缺位
　　A信托公司是一个具有高素质和年龄低的人员所组成的公司，仅仅以员工的行政岗位、工作年限、职称学历和业绩考核结果为决定因素的管理岗位晋升机制，使得员工的工作认同感仅能从职级的高低来获得，不能满足员工对发展和成长的需求。同时，这种方式也仅仅只为员工提供了一种薪酬晋级的手段，不能清晰的界定A企业所需的核心能力和人才培育目标，没有职业规划的管理价值。因此，需要建立适合公司发展，满足员工需求的晋升机制。
　　构建分层分类的激励体系
　　根据A信托公司人力资源管理中存在的问题，应该从三方面重新构建A公司的员工激励体系。
　　1。建立双轨制的职业发展通道
　　由于A信托公司的不断发展为公司人力资源提出了新的要求，要求业务人员一专多能，在公司内部建立全面立体的多种类多层次的人才结构，因此，在公司经营管理策略和经营价值链的基础上，根据职位类型和特点，设计具有综合管理序列和专业经营序列双轨制的职业发展通道。
　　综合管理序列。综合管理序列人员指主要从事公司常规的行政职能工作，为业务提供指导、监督、支持服务等，多为事务性的工作，对经营的影响是间接的。综合管理序列包括经营管理类、综合行政类和专业管理类3个子系列。经济管理类人员包括副总经理、经理和副经理，以及公司聘任的管理类人员。综合行政类人员包括现在董事长办公室、总经理办公室的职能人员，专业管理类包括人力资源部和会计部的人员。
　　综合管理序列的核心要点在于信托企业需要在组织职位体系的基础上，明确各职位之间的晋升和替补关系，并设计各职位的具体任职资格，才能使员工结合自己的个性特征和组织的发展要求，调整自己的职业选择，获得职业的发展。因此，综合管理序列职业发展通道是通过承担更多职责来实现员工个人发展通道。