让专业赋能未来

　　目前，很多企业的人力资源管理相关的事务性工作已被计算机软件所替代，而且随着大数据、5G、AI等技术的飞速发展，人力资源管理何去何从的问题摆在了企业面前。激烈的竞争，以及产业结构的不断优化调整或转型升级，也倒逼着人力资源管理转型升级，适应企业战略调整或管理新形势的需要。
　　从前几年的炸掉人力资源部，到HR消失的理论研讨，众说纷纭。很多HR也由此困惑和迷茫，毕竟HR是一份职业，也是一个饭碗。因此，人力资源管理的未来和发展，成了越来越多的HR探讨的问题。无论探讨结论是什么，作为HR必须要适应新时代的发展，厘清人力资源管理的困惑，并由此对症下药，提升HR自身专业度和综合素质，以顺应时代和企业的发展。问题各有不同
　　在快速发展阶段的企业，人力资源管理面临的主要问题是吸引最优秀的人才人员发展计划培养领导人才，由此显示，此类企业更关注战略性HR来构建人才梯队；
　　在保持现状阶段的企业，人力资源管理面临主要问题是提高劳动生产率保持高绩效员工，由此显示，此类企业更关注如何提升管理效能以推动企业业务更上一个台阶；
　　在收缩转型阶段的企业，人力资源管理面临主要问题是成本控制减少无效的团队绩效管理的有效性，由此显示，此类企业更关注如何控制成本、提高人力资源管理的有效性。
　　缺少优秀人才是企业当前面对的主要问题，急需输血，弥补人才的不断流失。关注点存在差异
　　在很多情况下，人力资源工作之所以难以推动，主要还是在于决策者和HR的关注点存在很大的差异。决策者关注度占前三位的是提高员工劳动生产率继任者计划工作流程重组，说明企业管理决策者更加关注企业业务的增长、企业战略的实现以及未来企业的组织发展问题。
　　而HR关注度占前三的是减少员工流失保证人才选拔的有效性改善下属的监督和指导，说明HR更关注与人员方面有关的问题。
　　由于HR的关注度未能跟上企业管理决策者的关注度，往往导致在对HR进行绩效考评时，HR得分并不高，也由此产生了HR对自身工作的怀疑和抱怨。
　　已经完成人力资源转型的企业，更加关注企业业务增长的战略性问题，HR更匹配管理者的期望与要求。一般来说，小企业更重视人才的培养，而中型企业更重视降本增效，大型或超大型企业重视人才队伍的稳定性。三支柱助力企业迈入快车道
　　企业规模越大，对人力资源共享模式的需求就越迫切，数据也显示人力资源共享服务模式对企业的发展有着很大助力。但是，目前已经建立或建立比较成熟的人力资源服务共享中心模式（以COE、HRBP、SSC为三支柱的共享模式）的企业不到10。
　　一般对人力资源角色的评估分析，主要从战略伙伴设计体系提供专业建议风险控制合规事务处理记录等五个角色展开。但是从对HR的调查来看，在HR实际工作时间分配上，事务性工作占据了HR过多的时间和精力（一般是51及以上），导致HR从事战略伙伴的时间投入远远不够，从而降低了企业管理决策者对HR的预期。
　　这是由于企业管理决策者没有对人力资源管理建立正确的认知，特别是对人力资源管理予以了不切实际的非常高的期待，或者对人力资源管理仍处在的人事管理初级阶段的现状、HR的运营效率、HR价值有效性认知等方面存在比较严重的偏差。
　　目前，企业HR的大部分精力从事的工作或正在做的工作，主要包括，第一是优化人力资源管理体系，如职级等级、薪酬、绩效、培训、能力开发等；第二是优化人力资源职能组织架构；第三是人力资源关键流程改造；第四是优化人力资源部门的授权模式；第五是重新调整人力资源业务伙伴（HRBP）的角色。而且，规模越小的企业，HR越要身兼数职，HR专业能力和专业精力根本无法集中，提升HR效能只能是靠个体或服务，依靠机制来运作提升效率是遥不可及的。
　　员工作为企业组织中最小的细胞，其前进步伐与企业发展需要保持高度协调。特别是中国新的人口形势，对人力资源管理的开发也是带来了挑战，主要在体现以下两个主要方面：
　　第一，中国的经济动能从依赖人力到智力。2006年，15岁到24岁的青年劳动力是1。2亿，预测到2020年为6000万。中国经济的驱动力一定是会更多来源于通过人才培养、技能提升开发出的技能红利，而不再是單纯的人口数量。
　　第二，随着劳动力市场的缩水，企业将会在招聘、员工流失率高、忠诚度降低等方面面临着更严峻的挑战。传统雇佣关系已经开始加速变革，越来越多的人愿意参与灵活用工。冲击传统管理灰度
　　由于未来人力资源管理开发所带来的挑战，必将对传统人力资源管理带来冲击，在新旧交替阶段就出现了灰度，主要体现在以下五个方面：
　　找最聪明、最能干的人。人力资源管理的核心职能是为组织提供源源不断的人才，打造人才供应链。
　　去KPI、去绩效考核。员工自动自发创造性工作，自我责任驱动、高绩效目标驱动与严格的KPI指标矛盾，去单一利益驱动。
　　去中心化、去边界、去利益独享。小人物成就大事业、微创新与颠覆性创新，管理无边界、跨界人力资源整合，人力资本合伙人制与利益共享。
　　去管理层、去威权领导。削减层级、组织扁平化、倒三角组织、网状组织，社区意见领袖与群体行动，内部创新与创业，民主与公仆领导。
　　去人才所有、去企业忠诚。不求人才所有，只求人才所用，人才以用为本，知识产权所有，粉丝即员工（产品创新与品牌传播），忠诚客户与职业忠诚。人力资源管理的趋势
　　由于未来人力资源管理开发的挑战，越来越多的企业管理决策者意识到人对企业战略发展的重要性，更多企业已经把人力资源视作人力资本，越来越多的企业逐步形成再省不能省HR的理念与意识。
　　企业管理决策者也必将对员工管理从第一阶的控制和第二阶的激励，过渡并转变为第三阶的赋能，而且已经意识或将意识到以人为本的重要性，从而加大对人力资源的投入，由此企业驱动力将更加注重人力资本增值，更加重视人力资本的边际效用递增规律。
　　人力资源管理的发展也必将产生以下四个方面的变化：
　　第一，三支柱模型到五支柱模型的创新。未来的企业管理，管理决策者希望能获得更多的组织架构、关键流程的优化，使得人力资源本身更加高效，从而为企业的业务提升贡献价值，由此HR业务伙伴角色越来越受到企业管理决策者的重视。
　　人力资源共享中心将发展为五支柱模型的创新，即以三支柱的共享模式，发展到共享服务中心、人力资源业务合作伙伴、人力资源专家中心、变革推动者、雇主品牌关系塑造者的五支柱的共享模式，而且共享服务中心将被人工智能替代，人力资源业务合作伙伴将被直线经理替代，人力资源专家中心将被外部专家团队替代。
　　第二，人力资源管理部门将逐渐告别成本中心，走到业务前台发挥战略价值。人力资源将从幕后到前台，成本中心将成为历史，关注HR的业务价值而非成本已经或即将成为主旋律，人力资源管理职能对于业务是不可或缺的战略职能，对人才潜能的发挥具有越来越重要的战略價值。
　　第三，专业化、标准化将成为HR标配。HR的业务支持能力将会使企业在竞争中保持优势，特别是在实现HR服务专业化和标准化，提升员工满意度方面将有更大作为。人力资源信息技术的构建将解放HR的时间与精力，从而更有效地支撑企业战略，其次才是降低运营成本。人力资源管理将更加专业，以自己的专业度来获得企业管理决策者的认可，以帮助组织绩效提升，从而实现自己的价值。
　　第四，适者生存是HR不变的法则。HR要着力进行以下10个方面的自我变革，以求自己的重生：
　　树立员工、客户共创价值的理念。即员工是客户，客户是员工，员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户无边界共同为企业创造价值，员工与客户价值创造无边界，共创价值时代。
　　进入数据化人力资源决策与价值计量管理。即人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策。人才资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值管理。
　　员工自治与自主经营。即去中心化与员工自主经营与管理，CEO不再是组织的指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征性的存在。
　　颠覆式创新、大贡献。即小人物、大贡献，核心人才与非核心人才动态转换。
　　人才价值体验。情感链接、沟通无限，提升人才价值体验，人力资源产品更精益化、更个性化，对员工实现全面认可激励。
　　人才供应链。即精准选人，构建人才全面发展平台，打造人才供应链。
　　全面认可激励。即建立瞬时反馈沟通，建立全面认可激励系统。
　　人才价值创造所有制。即从人才企业所有制转向价值创造所有制（人才价值创造生态圈）。
　　人力资本合伙人制。基于相关利益者平衡的人力资源生态，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制，构建共享利益机制。即打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制。
　　人力资源价值创造网。即跨界思维、人力资源微管理、价值创造网状化。
　　作者高级人力资源管理师