阿米巴变形记

　　自稻盛和夫先生提出阿米巴经营理念和管理方式，时间刚好过去五十年。
　　自然界的阿米巴是一种单细胞生物，它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式，寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体，每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足，自由变换成各种形状，阿米巴也被称为变形虫。
　　半个世纪以来，诞生于日本的阿米巴漂洋过海来到中国。当理论界还停留在中国可不可以阿米巴的争论中时，实干家们早已悄然行动，引领这只变形虫变化出若干形状。其中，海尔的自主经营体、澳洋顺昌的内部公司制尤为引人注目。
　　阿米巴原形
　　当年，稻盛和夫初创京瓷（京都陶瓷Kyocera），公司很快发展到100人以上，但他一人身兼研发和营销之职，在忙得无法分身之际，非常渴望有更多的人能到各重要部门承担责任。
　　于是，他将公司细分成若干个小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者阿米巴经营就此诞生。稻盛和夫的理念是：以各个阿米巴为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，以全员参与经营的形式，实现企业飞速发展。
　　在京瓷，如果某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
　　阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值，以此真正落实全员经营方针。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，而且50多年从未出现亏损，成为全球企业界的神话。
　　阿米巴是如此神奇，在中国，学习阿米巴的呼声也长盛不衰。然而，阿米巴经营并不只是企业分裂那么简单。按照稻盛和夫的观念，实现阿米巴经营的前提条件，是从公司高层到阿米巴成员，都用信任的纽带连结起来。
　　有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。每个阿米巴的成绩当然有高下之分，但京瓷并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们对公司有贡献的荣誉。
　　对经营业绩不佳的阿米巴，公司也会严格追究责任，但所谓经营业绩不佳并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴，从而被认定为经营业绩不佳。
　　这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
　　海尔自主经营体
　　几年前，张瑞敏将几万人的庞大海尔分割成了2，000多个自主经营体。每个经营体拥有决策权、用人权和分配权。
　　海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，鼓励并扶持员工组成自主经营体，自主经营体以更大自主权承担公司运营的部分职能，公司根据自主经营体贡献的价值大小支付相应的费用。
　　至目前为止，海尔已经有4，000多个自主经营体。这让企业与员工之间的关系变成了自主经营的核算关系，海尔用三句话对这种关系进行归纳留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己。
　　由于自主经营，员工开始主动核算投入产出、主动为客户创新。
　　如海尔手机部门自主成立了一个专门为印度大客户服务的经营体，其责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的销售收入增长了89！
　　海尔的自主经营体遵从了阿米巴的理念，但在具体实施方法上又与阿米巴略有不同：
　　海尔以财务考核与物质刺激为主，而稻盛和夫创立的京瓷，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇；海尔对于自主经营体负责人的耐心是两个季度，完不成任务就得走人，而在京瓷，并没有两个季度见分晓的规定，对于人才成长显得更宽容一些。
　　张瑞敏在一次接受媒体采访时说：稻盛和夫先生的阿米巴运营理念中，关于完成方针的职工主要在精神层面予以评估，而咱们不止如此，还会给予职工经济上的奖赏。在这方面，咱们与阿米巴运营理念又不彻底相同。当今年代，像早年需要职工忠实、注重团队精神变得越来越难。稻盛和夫先生莅临咱们公司时，看到了咱们的做法，也感到十分新鲜。
　　澳洋顺昌内部公司制
　　位于江苏张家港的澳洋顺昌实行内部公司制，并凭借这种精益求精、优化管理的方式获得了超过行业平均水平四倍的净利润。
　　内部公司制是指，按照工作性质和业务流程将公司划分为小型的核算单元，通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从为公司干转变到为我自己干。
　　澳洋顺昌将公司的员工划分成了30多个内部公司，比如人事部门有招聘职能，澳洋就把它看作是一个猎头公司，如果人事部门能以最好的成本完成招聘任务，那么它的收益就越大。同样的，公司的财务科就相当于一个财务公司、如何让账户里的钱得到最充分的利用是他们的职责。
　　在这样一个体制下，每一个内部公司都有自己的供应商，也有自己的客户，同时，有自己的收入、自己的成本和盈亏。每位员工都变成老板，他们清楚自己的成本收入和盈利，每个人的报酬也是根据本单位的盈亏来进行计算的。
　　这样，员工无须指派监督就能够完成日常的工作，因为有流程评估；公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能够自主决定，因为有内部核算；员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有员工管理委员会。
　　而工分法是澳洋顺昌在阿米巴经营模式基础上的最大创造。它主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门，以及专业部门，如信息部和工程部。
　　这种工分法并不考核个人，而是考核到流程，评价到活动。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为活动，分布于各个流程之中，公司可以根据每个活动的工作难度系数赋予其工分数，难度系数由部门主管协助公司设定。这就将无法量化的后台工作以一种尽可能合理的方式量化考核。