目标管理把外部控制为内部激励让员工参

　　目标过程管理
　　目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于管理者可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；最后要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
　　MBO考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。
　　（1）建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制订目标，员工与主管一起建立一个员工目标列表，这个目标应是具体的，且具有可操作性的，不应包括那些超出员工可控范围的事件，目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
　　（2）制订被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。
　　（3）将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标，这一步骤有助于决定对于培训的需求，同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。制订新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略，凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。
　　因为绩效目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当员工参与目标的设定过程时，它是一种激励手段）、还具有一种强制性，要求目标的达成必须是员工的技术、知识和态度综合作用的结果，表是某企业目标管理考核表，目标应包括部门所有岗位的指标。
　　在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确，同时在目标考核上的指标也是容易度量的，显性绩效成分比较多，因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面，对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。
　　德鲁克认为，目标管理要取得成功，必须满足以下几个条件：
　　全体组织成员的参与。在组织内部要形成浓厚的参与意识，每个成员都必须参与制订组织的整体目标和个人目标。
　　组织内部顺畅地交流和沟通。每个组织成员要了解组织的共同目标、高层管理者的目标、各个部门的目标以及个人的目标，在各个单位的全体管理人员中间必须有一种‘思想交流’，只有当每个应当作贡献的管理人员明白单位的目标是什么时，才能够成功的实施目标管理。
　　给予组织员工以最大的鼓励。目标管理要求每个组织成员勇敢地承担自己的责任，只有在承担和完成各自责任的前提下才能够促进目标管理实施的成功，所以，要支持、保护和鼓励勇于承担风险的组织成员。
　　要对组织成员的工作业绩有信心。要充分肯定每个组织成员的能力，用Y理论的观点看待组织成员，充分相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展，这也是实施目标管理的首要条件。
　　管理人员要具有一定的控制权和领导力。例如，要对人、财、物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有控制权，确保目标管理取得成效。在一个组织中，把各个员工通过组织的共同目标联系到一起，并为了组织的共同目标而努力，这种效力并不是所有员工能力简单相加的总和，而是远大于此；另外，目标管理符合激励理论，目标本身就是激励理论的有效方式，通过制订适当的目标能够激发人们的行动动机，调动人们的积极性和主观能动性。
　　目标管理最科学的地方就体现在变以前的外部控制为内部激励，它通过让员工参与设计和制订目标来激励员工，促使员工发自内心地、努力地完成组织目标。它的有效性体现在：迫使管理者认真思考目标，所以它有利于计划的制订；通过制订明确的目标管理者与员工提供相互交流和沟通的机会，来改善组织中的人际关系；通过员工参与制订目标，来增加员工的工作能动性，调动员工的积极性；通过不断地反馈信息，来改善工作状况，提高工作绩效。正如高尔基所说，目标越高，人的潜力发挥得就越好。