服务类产品设计要点个发展阶段和不同的推进节奏

　　2015年各种O2O爆发，一时之间各种服务类、上门类O2O层出不穷。而对于O2O这种模式的产品，在不同的阶段需要有着怎样的推进节奏？这篇文章给你解答。
　　服务类O2O的三个发展阶段
　　O2O是互联网行业，从线上落地线下，一个很好的切入点。连接人与服务，是互联网向第三产业渗透，并改造的第一步。服务，归根到底，还是要落实到人。有了移动设备这种跟人融合的连接器，使这种趋势到达奇点。
　　作为服务类O2O产品经理，首先要对行业发展有基本的判断。先说说我对O2O产品的发展趋势的认识，以及在产品迭代节奏的建议。
　　第一阶段：信息化
　　找到资源不平衡和错配的点，从地理位置，时间和服务类型等维度，把离散的服务资源进行信息化整合，实现资源的优化配置。
　　这个阶段，一方面，对外要整合资源，通过相对低成本的方式，找到服务者和消费者，并用互联网作为工具，连接服务者和消费者；另一方面，通过内部搭建信息平台，制定服务标准，通过改进各种策略提高服务效率。效率和标准化成为这个阶段的关键词。
　　例如，滴滴打车在最开始阶段的需求点，就是将出租车的服务资源和消费者的打车需求，根据地理位置和时间维度，通过司机的抢单，进行匹配，并通过补贴，打赏等策略，平衡供给和需求。
　　第二阶段：个性化
　　通过第一阶段积累起来的用户行为数据（包括服务提供者和消费者），可以让服务更加针对化，个性化。根据用户的个人特点，提供最适合用户的服务，而不是千篇一率。产品的体现上，就是要让用户用最短的时间，找到最适合自己的服务。
　　例如，滴滴出行的产品中集合了出租车，顺风车，专车等服务，都可以达到一个打车的目的。如果能通过数据分析发现，某个用户叫专车的频率明显高于其他服务，而且一般都需要高档商务车，那么启动软件的时候，就应该默认给显示专车服务的页面，并且车型默认选择商务型。
　　第三阶段：智能化
　　人是复杂的，对用户的描述应该是多维度的。仅仅通过一类服务的数据，是无法对每个用户进行全面的画像，也就没有办法实现最终的智能化：让服务主动去找人。这就需要各个O2O平台的数据，通过某种方式进行融合，并进行多维度的分析。
　　通过连接人和服务，最终要达到的目的，是人和人之间的连接。O2O平台的可感知程度会随着智能化的提高，逐步降低，最终化为无形。
　　还是滴滴的例子。如果通过全平台的用户数据分析，发现用户在某个商业区吃完饭以后，经常打车去音乐酒吧，那么系统就可以在用户打车的时候给出跟用户喜好相符的酒吧，评价高，距离合适的推荐，并且给出适当优惠。这样就是让需求去找用户，而不需要用户再打开美团之类的应用，自己寻找。
　　产品推进节奏
　　O2O产品所谓的三个阶段，不是分先后顺序的，不是达到第一层次才能练下一层的功夫，而是需要同时推进，只不过业务发展阶段不同，重点不一样。
　　作为产品经理，必须在产品体现上源于业务而高于业务，否则产品和研发就成了救火队员，永远让业务赶着跑。
　　形而上的部分到此结束，接下去轮到具体执行策略了。服务类O2O一般都要有三条产品线，面对三个角色的用户：供给者，消费者，内部决策者。相应的线上产品，以下称为供给端、消费端、后台。另外，还有防刷单的机制，给大家提供一个思路。
　　供给端
　　供给端的主要任务是三个：接单，消费者定位，报单结算。而这些与运营策略是强关联的。
　　线下服务，运营的策略是关键，产品是用最恰当的方式来体现运营的思路。
　　公司所处的阶段不一样，运营策略自然有所不同。比如，初期服务提供者比较少，用过于强势的运营策略，追求服务的细节品质，会影响业务扩张速度。到了后期，服务的供给量，慢慢接近消费者的需求量的过程中，线下营运的策略也会越来越强势，以达到筛选优质服务者，从而提高服务品质的目的。
　　每个阶段，产品都需要清楚运营短期的目标，了解长期的规划方向。既有针对阶段性问题短平快的解决方案，又要为长期的规划留出产品上的空间余量。
　　目标感
　　如何最大限度提高服务者的效率，减少资源闲置，在此基础上提升服务品质，并能平衡好效率和品质的关系，是产品最终的目标。
　　O2O产品跟纯粹线上产品的区别根本在于：纯线上产品，产品生产价值，运营传递价值给用户；而O2O的供给端，线下营运提供实际服务价值，产品体现运营思路。所以供给端的产品，不要把目标定成生产价值相关的事情。比如忠诚度体系，监督体系等等，重要但不是核心。效率才是真正的核心目标。
　　节奏感
　　产品的节奏要跟运营扩张的节奏基本保持同步。即使由于产品发布有一定周期，现有产品可以稍微超前，但也不能脱离现有的阶段太远。运营需要根据实际情况，经常做出调整，产品太超前容易脱离实际，让产品策略无法落地实施。
　　这个度很难把握，但是以团队的迭代能力为基准，选择跟目标最相关的需求，先最小化实现，是基本的原则。
　　平衡感
　　虽然效率是核心，但是服务的品质也是关键。效率对于服务者来说，意味着收入，而服务的品质，关联的是消费者体验。品质下降，会导致越来越没有需求。所以，在产品策略和产品设计上的难点，并不是做到极致，而是在不同发展阶段，把握效率和品质的动态平衡。
　　产品策略
　　产品策略以体现运营思路和实现运营目标为主，但这并不代表运营说什么，产品照着做就行。产品经理要站在专业的角度，用产品的策略去最好的体现运营思路。
　　拿uber和滴滴的派单策略为例。uber的顺序派单模式和滴滴的抢单模式，看似产品策略的差异，其实是运营思路的体现。这个基本的不同，也决定了奖励，补贴，防刷单等策略的制定。
　　Uber的顺序派单是一种相对司机的强势运营策略，目的是为了让乘客得到更好的下单和乘坐体验。抢单能提高接单率，避免出现挑单的情况（结合奖励机制），同时减少服务者注意力上的负担。
　　滴滴由于是做出租车打车工具起家，抢占有限的服务资源比抢占客户，在一定阶段更加迫切。所以，对于出租车司机不可能用太强势的运营策略。抢单模式给了司机更多的自主选择权，提高了单车的运营效率，但是没有根本上改善司机挑活儿的问题。
　　产品设计
　　产品设计上，运营的思路也体现的很明显。uber的司机端在上线的状态下，其他功能基本都屏蔽了，只有接受推送订单，接单和报单三个主要功能，最多加上服务相关的导航功能，交互设计十分简洁，几次滑动就是一切。这就是告诉司机，上线接单和服务中，不要做跟服务不相关的事情。
　　而滴滴的司机端会不断播报订单需求，即使目前司机在服务中。让司机在碎片时间，能通过点击按钮来抢单，所以交互设计上要考虑的问题就相对多一些。这样能促使司机根据当前的服务状况，尽量多接单。但是这是以分散司机注意力，牺牲乘客的乘坐体验为代价的。
　　消费端
　　面向消费者的产品线，相对供给端，要轻量一点。还是那句话，服务类O2O，价值产生是在线下。线上产品作为入口，最核心的目的，是提高下单流程的效率和转化率。
　　在产品的具体实施上，我认为大概可以分为三个演进阶段：
　　第一阶段：简洁的下单入口
　　成为方便的下单入口，实现信息的匹配，是这个阶段的主要目标。这个阶段也是形成最小可用化模型（MVP）的时候。所以很多公司先期用微信服务号的形式，用最小的开发成本和更新成本，进行快速迭代和试错。
　　这个阶段的要点只有一句话，别想过多的可能性，保持简洁，尽快上线，尽快试错。能让线上线下联动起来，能跟供给端联动就已经完成了从0到1的第一步。
　　同时，别忘了将产品内所有关键的流程，特别是下单流程的每个元素，要进行埋点监控，为后面的阶段打下数据基础。
　　第二阶段：高效的下单流程
　　尽管很多人都认同少就是多，但是为了尽快试错，在第一阶段还是会有很多尝试性的功能和流程。而且很多功能可以说只能凭借拍脑瓜。
　　到了这个阶段，就要拿起剪刀修剪产品了。这中间的取舍，不仅要靠团队内部主观上对于业务认识的不断升入，还要依赖客观上用户行为数据的分析。
　　这个阶段的重点是，分析下单的各个入口的转化率，改进流程，精简步骤和入口，找到最有效率的下单途径和方式。另一方面，也要考虑下单流程的调整，是否会对服务者接单效率产生影响。
　　比如，用Uber叫辆车，是不是一定需要用户输入目的地？是否有必要选择时间从而支持预约？这些取舍对于供给端会有怎么样的影响？这些问题，我相信Uber也不是刚开始就能想明白的。
　　通常来看，增易，舍难。如果没有数据支持，产品部门就没有依据去说服其他团队，让产品膨胀的速度减慢，有更多的空间去优化现有流程。人总是会惯性的以为，多条路径总是更稳妥些。我认为，权衡利弊，做出取舍的关键是，所有人都有一致的目标感，知道轻重之分。如果不是，那么这个阶段是产品最容易膨胀成四不像的时候。
　　第三阶段：产品运营思路的介入
　　拉新，促活，留存，是所有产品线的永恒主题。经过几个版本的迭代，产品至少已经有了种子用户，也就具备了运营介入的基础。
　　活动推送入口，优惠券体系，积分体系，社交元素的引入等等，都是常见的手段。而这一切，更多的是产品运营的范畴。这个过程是持续的，不断根据运营的策略进行调整的。但是产品经理一定要把握底线，不让这些改变影响到主体流程的简洁。
　　以上三个阶段的关系，并不是像练内功心法，炼成一层再转下下一层，而是应该同时推进，循环往复的进行。只不过业务所处阶段不一样，产品和研发投入的重心不同。
　　难点
　　我自己目前没有太多思路的一点，就是如何把线下服务的优势和特点，通过消费端的产品，充分而优雅体现出来。
　　Uber和一号专车在开机启动时，花了将近10几秒展示的一段航拍视频，我想就是为了让用户对于他线下的服务，首先有个感性的认识。但不是每个产品都适合这么做。文字和多媒体元素本身很难充分的描述服务，只能形成感性认识。
　　当然，用户评价反馈体系，某种程度上也能给消费者本身对服务有参考性的认知。但是基本上，这个只能在消费者挑选服务的时候作为一个决策的导向。
　　线上的产品要通过功能性的设计，超越上文描述的三个发展阶段，让用户在线上就能对线下的服务有所感知，确实比较困难，至少我从产品角度，没有太多思路。有思路的同学，可以在服务号中留言，我们一起探讨。
　　或者，这本来就不是线上产品应该解决的问题。线下的服务作为一个产品本身，跟线上的产品一样，他本身产生的价值，主要还是通过运营手段去传递给用户。
　　最后，不要把做线上产品的方法和思路，照搬到O2O产品上。别试图用线上产品去创造服务的价值。
　　后台产品
　　相对于消费端和供给端的目标明确，后台系统由于包括的范围非常广，就不容易把握推进进度。后台系统是多个系统的综合体，面向产品实际运营中各方面的问题。总结起来，O2O类产品线的后台系统大概结构为三个体系，三个系统。如下图：
　　图中其中任何一个分支结点，其实还包括很多内容，要做的完全，非常花时间。而且，内部反馈的需求点，会看起来很离散，作为产品经理，很容易在实际执行中一团乱麻，抓不住重点。而且后台系统与数据库系统的数据结构是强关联的，如果一开始遗漏重要需求点，后期要通过迭代来修正，那么代价是巨大的。我个人的建议，先要根据业务特点，理出产品主线，再从主线入手逐步细化。我一般从关键业务指标的定义和分析入手。
　　以终为始
　　首先要明确，O2O行业所有的系统，最终都是为线下订单的增长而存在的。那么对关键业务指标的体现和分析，就可以作为做产品的入手点和思考方向。可以把其他部分，看作是订单分析系统的数据来源。
　　比如优惠券系统，如果仅仅生成优惠券，能把用户和优惠券关联，记录每个订单的优惠额度，那么后期分析某个阶段所有优惠活动的时候，就很难从各个不同的维度，分析每个活动的详细效果。如果一开始就考虑到后期的数据分析，那么，在一开始，就应该给每张券以活动分组，把分析相关的字段属性放到活动中去。如果再考虑到财务分析，那么每个活动就需要对发券的上限有限制。
　　理清楚关键的业务指标，以终为始，这样就不容易把重点遗漏。
　　定义业务指标
　　定义关键业务指标，首先要想明白，在公司的不同发展阶段，这些指标的重要性是不一样的。比如，在业务起步阶段，丢单率和拒单率是致命的；但是到了一定体量，一定比例的丢单和拒单是无法避免的。做事有先后，先做对现阶段的关键业务指标的分析提供数据的系统。
　　其次，由于线下业务的复杂性，准确定义这些指标，是非常困难的。比如丢单率的统计，客户打400电话打不通，如果没有再打，那肯定算丢单，但是如果过了10分钟打通了，那算另一个叫单，还是算之前的订单没有丢呢？所以，不要追求完美，太较真。
　　罗列和定义指标只是第一步，更重要的是用功能设计去体现它们之间的关联，然后清楚的展现指标间是否达到最佳平衡，如果不平衡，问题可能出在了什么地方。这些分析里离不开人为的判断，而系统的任务就是让相关角色，在做判断的时候，能有方向。
　　最后，不要试图通过后台系统去改善这些指标，做出太多判断。想要改善这些消费者相关的指标，最终还是要靠线下的营运和市场推广。想要做进一步深入的分析，那就需要专门的BI部门来做了。
　　刷单那点事
　　刷单行为由来以久，淘宝快速发展时期，店主刷信誉提升销量。O2O行业的补贴政策，导致服务者可以通过造假订单，来直接获取公司给予自己，甚至给予用户的补贴。
　　防刷单是横跨消费端，供给端和后台系统的核心策略，而且不只是产品策略，而是牵涉到营运和市场的关键问题。
　　不能一棍子打死
　　首先，刷单也不见得全是坏处，公司业务类型的不同，发展阶段的不同，决定了刷单行为造成的严重程度。
　　比如拼车业务的拉新阶段，车主和拼车的用户，基本都是同一消费群体。一个车主刷单，很有可能会会让他附件的同事和朋友给他下单，这就相当于变向拉新动作，如果控制好补贴数额，刷单付出的成本会低于通过其它手段拉新的成本，这比买卖其实很划算。滴滴在最初爆发性发展的时候，补贴产品的刷单比例一定并不低，但是由于在司机群体和客户群体内都能形成口碑传播，存在一定的推广拉新作用，他也就放任了
　　不能一直放纵
　　但是业务到了一定体量，拉新和留存促活就同等重要了。刷单带来的新用户，一般质量不会很高，留存和活跃度数据不会很理想。一段时间，刷单都成了技术活，成了更快获得收益的手段，服务者都不再想着提供优质的服务来提高单量。这对老老实实提供服务的人，是种不公平。
　　定义
　　要防止刷单，首先要对刷单有个严格的定义。粗略的定义刷单，就是没有实际的服务行为的发生，而产生了交易，而且交易成本小于司机获得的利益。而实际上，刷单是无法具有实际操作意义的定义的，也是无法彻底杜绝的，只能尽量减少。比如，专车业务，一个司机师傅让家人下单，送家人去上班，使用优惠券，你能说没有真实交易吗？但是他确实从中获益了，严格的来讲，也不是平台希望的服务场景。
　　防刷单的根本策略：将刷单收益最小化
　　刷单收益补贴利益刷单成本。将刷单收益降到最小，大于刷单的风险，刷单也就没有了动力。要么减少补贴，要么增加刷单成本。补贴对于很多O2O公司来讲是打开市场的重要手段，如果减少会带来发展减缓的风险。提高刷单成本可以是金钱成本，比如根据客单价，阶梯提高平台佣金；也可以是时间成本，对服务进行更细的分类，补贴其中不常用的服务类型，比如神州专车对于接送机的优惠券，额度就比较大。如果为了刷单，开车去一趟偏远的机场刷单，时间成本就相对大。
　　事先防范：改进派单抢单策略
　　这个比较复杂，网上也有文章描述大概的策略。但总结起来，还是提高刷单的难度，进而提高刷单的成本。这些策略有的看起来很简单，下单者和接单者不能处在同一个Wifi网络下，不严格根据地理位置的远近进行派单等。但是有时候越简单的策略，执行起来副作用越小。
　　事中监控：记录关键数据
　　在接单后，通过供给端和消费端，按照合适的频率，获取消费者和服务者的GPS位置，网络状况，平均移动速度（通过位置和时间间隔计算）等重要参数，作为事后分析的数据源。
　　事后追查：刷单数据的筛查
　　这个方面，我认为最关键的，是运营过程中对于刷单行为的强势。对刷单进行有罪推定，也就是只要通过算法和数据怀疑某个人刷单，那就立刻采取有限的屏蔽措施：可以不把使用高额优惠券的订单，推送给有刷单嫌疑的服务者，减少该类服务者的接单权重等等。而不是执着于抓到切实的证据才进行相应的规避。
　　线下的行为是很复杂的，指望抓住刷单切实的证据，进行严厉的处罚，可能性很小，花费的成本可能会比刷单本身还高。
　　加大处罚的宣传，让服务者明白红线
　　作为一种威慑手段，在对服务者培训的时候强调处罚的严重性，也会产生一定的心理震慑。那些有刷单想法的服务者，会评估刷单带来的利益，已经被抓到刷单后，无法继续在平台上获利的风险之间，进行权衡。至于如何他们选择，你无法控制。只能让天平尽量倾斜。