导读：又快到了企业年度经营计划编制的时候啦（正常提前23个月进行），年度经营计划编制是个痛苦并快乐的过程，痛苦是因为我们要用新思维、新套路、新方法来达成新目标，需要围绕目标、穷尽资源；快乐是因为年度经营计划是实现企业业绩倍增、提升管理者经营思维的最好方法。 本篇作者另辟新径，尝试从供应链管理的角度，重点讲解供应链管理如何与年度经营计划相结合，从而使企业避免高成本、高库存、重资产的经营陷阱，达成低成本、低库存、轻资产经营模式，提升企业经营竞争力。 企业有三大核心职能：研发设计出一个好产品，营销卖出一个好价钱，供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中，供应链职能往往不受重视，经常排在营销、研发后面，供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。 然而，殊不知，企业成本的7080却发生在供应链环节供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块，主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说，供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。 计划是供应链管理的引擎，计划人员不仅需要计划能力，更需要数据分析、经营能力，从被动管理走向主动管理。 从供应链的角度来分析企业现状，表现往往是： 前端杂：需求杂乱产品线长，产品型号多，需求独特，产品复杂度高，注定成本做不下去。企业重研发，轻工艺，未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。 中间乱：计划薄弱计划不到位，紧急需求多，库存高企，库存周转率低，甚至许多企业没有专职的计划人员。 后端重：重资产经营重资产运作，投资回报低，供应商管控力度低，绩效差。许多企业只有采购跟单，没有供应商管理职能。 很多企业的高成本、高库存、重资产就这样形成了，痛苦不堪。怎么办？借用刘宝红老师的话说，就是前端防杂、中间治乱、后端减重，这12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的12个字。 一：前端防杂，怎么防？ 前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。 复杂度是成本的驱动器：客户越来越多、需求越来越杂；产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小，必然带来组织机构越来越多、越来越复杂，流程越来越长、越来越烦琐，最后管理变得没有重点，管理人员忙于日常事务，管理改善无从谈起。所以，只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度，才能从根本上解决成本问题，提高运作效率。 前端防杂的具体做法如下： 客户防杂：创业初期，企业需要客户，客户杂不可避免，但当企业进入成长期，就需要进行客户防杂了。每年，营销系统根据价值创造的80：20法则，对客户进行价值分析，并分类管理。具体来说，就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务，分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式，对不同类别的客户，在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待，实现差异化管理。 产品防杂：杂，在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱，但杂却并非好事，杂不可避免，但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多，另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说，就是：1）研发人员要走到客户现场去，主动与客户研发中心对接，参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化，从源头上进行产品防杂，做到设计优化降本；2）研发人员要走到仓库现场去，开发产品时要有经营思维，充分考虑到产品成本，引导客户使用标准化的材料规格，减少个性化的材料、包材、标签种类数量；3）研发人员要走到生产现场去，将产品研发工艺与生产工艺有效结合，分析各客户的产品工艺要求，找出规律，引导客户工艺标准的统一化、简化与优化，从而提升生产效率。 组织防杂：组织结构走精简、扁平化道路，预防官僚主义、人浮于事现象，防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到40人，却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级，这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂，既要有扁平化的组织架构，也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施，更要有简单文化的导入，防止拉帮结派、官僚作风的出现。这要求领导要做到身先士卒、以身作则。 流程防杂：实施流程再造，真正做到流程优化与简化，流程简化不等于简单，而是紧紧围绕流程效率做文章，将流程中无效、低效环节找出来，减少员工的不作为、无作为、乱作为。笔者曾服务的某企业的流程、制度多达148份，很多文件动不动就是十几页纸。不要说执行人员看不懂，就是编制文件的人员也很难掌握到文件细节。所以，流程优化要去繁就简、去伪存真，做到抓大放小、提效减杂。可以说，流程优化计划是年度经营计划中必做的功课之一。 管理防杂：管理人员的工作应该卓有成效，而卓有成效的前提却是管理防杂。管理人员要多做改善性事务，少做日常性事务，要多做重点性工作，少做非重点工作。抓大放小，才能提高效率，保障工作质量。坚决杜绝不作为、无作为、乱作为行为。这里推介一个方法叫三三法，即每月、每周、每日只做最重要的三项工作，不求多，但求效果。 二：中间治乱，怎么治？ 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。 计划是企业的后腰，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各种浪费。改善计划，就是中间治乱，将需求计划（销售计划）、库存计划、生产计划和采购计划等协调统一。 中间治乱与年度经营计划中的具体结合方法： 充分发挥PMC的生产计划与物料控制功能。PMC部是公司投资回报率最高的部门之一。泽亚咨询给企业导入的精细化管理变革，其中核心点之一就是帮助企业成立了PMC部并建立计划管理体系，使计划部门成为生产运营的统筹与指挥部门。PMC部的组建，将对订单准交率提升、库存成本降低、缩短交付周期等起到了决定性作用。 销售预测的导入。许多公司没有销售预测机制，这说明企业的前、后台没有完全打通，管理动作与信息是断裂的。推行销售预测，可谓困难重重。因为业务人员强订单执行，轻数据分析、市场判断，既畏惧工作量大，更害怕库存风险的担责。这既是观念的问题，也有预测方法的问题，真正的销售预测应该从数据开始，由判断结束，由计划部门统计出各主要客户、重点产品的历史销售数据，发给销售部门结合淡旺季、重点推广产品、新产品、重点客户等做出判断，确定最终的预测数据。其二，销售预测的执行是个动态过程，计划部需要将销售数据与实际接单数据进行动态对比，适时调整生产计划、库存计划、采购计划，实现及时交付与库存降低的动态平衡。 库存周转率提升攻关。库存是万恶之源，既占用庞大的资金，也吞噬了公司的利润，许多公司面临账上有钱、实际无钱的局面。库存管控的重点是优化安全库存，降低多余库存。具体方法：1）安全库存要随着销售预测实施动态化调整，通过缩短采购周期、加工周期等方式、采购订单追踪管理等方法降低安全库存；2）通过呆滞物料定期提报、处理与追责，质量改善，降低不良率，计划合理安排等减少多余库存；3）通过设计开始的材料标准化，做到材料通用化，从而降低库存风险；4）通过库存周转率考核、缩减仓库面积、控制进料时间、精益生产等加快库存周转率，减少资金积压及库存持有成本。 推行供应商备库。各公司可以在销售预测、产品设计材料通用化的基础上，针对通用物料推行供应商备库，并将公司库存信息与供应商库存信息共享，以信息换取库存的降低，实现共赢。 三：后端减重，怎么减？ 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。 重资产运作，投资回报率低，已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产，即通过市场获取资源。后端减重就是推行轻资产。供应商管理能力则是轻资产的必要条件。 供应商管理提升在年度经营计划中的体现有以下几点： 集中采购。一是集中采购，二是联合采购，三是前端防杂，材料通用化设计，四是控制供应商数量，将公司做成大客户。唯有如此，才能获取规模采购效应，降低采购成本。 组织保障。目前，重采购、轻供应商管理，重供应商考核，轻供应商改善督导是许多企业的现状。供应商管理应该建立完善的组织保障，首先要将采购（跟单）与供应商管理分离，成立专职的供应商管理部，建立跨职能部门的供应商管理小组，配置供应商管理工程师，发挥供应商管理职能，同时提升供应商管理人员的综合能力。 供应商管理流程的建立。转变思维，从以前的轻选择、重淘汰到重选择、轻淘汰。与主要供应商建立战略合作关系，进行深度合作，包括公司的产品设计对接供应商的工艺设计、流程对接、供应链集成管理（借助信息化系统来实现），供应商管理工程师推动供应商提升管理水平，不断改进生产和质量流程，实现整体降本、合作共赢。 总结： 供应链管理的目标是降低成本与提升速度，供应链管理不等于采购管理，供应链管理是个系统工程，供应链环节涉及到企业众多部门，从产品设计、工艺管理上的防杂，到客户分类管理、销售预测的推行，再到计划物料管理、库存降低攻关，再到供应商管理等。这要求各部门要有供应链管理思维，企业要将供应链管理上升到经营高度，各部门要将供应链管理与年度经营计划有效结合起来，才能使企业走出高成本、高库存、重资产的发展陷阱，提升企业的经营竞争力。 作者：广州市泽亚企业管理咨询有限公司邬兵
