岁被开除创全球最彪悍对冲基金起底投资界乔布斯的用

　　这篇文章的作者瑞达利欧出身美国普通中产家庭，26岁时被炒鱿鱼后在自己的两居室内创办了桥水投资公司，现在桥水管理资金超过1500亿美元，截至2015年年底，盈利超过450亿美元。
　　达利欧曾成功预测2008年金融危机，他将其白手起家以来40多年的生活和工作原则公开，沉淀《原则》。
　　此书在中文版正式上市前，早已小火了一圈。英文版放在了网上，目前已经被下载300多万次，很受欢迎。
　　傅盛说：作者本身是个实干家，不是理论家；也不是简单的给结论，而是非常缜密的西方哲科思维的逻辑推演。
　　他将一个人所需要的人生原则和工作原则，像亚里士多德的第一性原理一样，一点一点，一层一层，逐级推演，总结出简单可遵循的原则。非常强悍。
　　今晚笔记侠首次独家公开瑞达利欧的用对人原则。以下，enjoy：
　　你在事业中是否遇到过这样的情况：在关注该做什么事的过程中，忽略了该赋予谁责任来决定做什么事？
　　这是人们常犯的错误，是本末倒置。
　　其实，当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。
　　一、比做什么事更重要的是，找对做事的人
　　我们一位很有才华且不断升职的高管整合了一项转型计划，以使他自己能换到另一个岗位。
　　在他与管理委员会的一次会议上，他带着大量流程图与责任分工图，详细阐述他将负责的每个领域，解释他如何尽可能使其自动化和系统化，以做到万无一失。
　　但是，他没有回答这个问题：如果事情有变或计划有变，谁将取代他的岗位，以及将会发生什么。
　　他并不清楚把事情干好需要哪些条件，也不清楚员工是哪类人，这就好比你想操作一部机器，却不明白其部件是怎么一起运行的。
　　谁来监督他建立的机器，深入探究其问题所在，并持续改进或决定取消？别人要获得与他同样卓越的成绩，应该具备哪些素质。
　　也就是说，我们要找什么样的人来匹配这项重要工作？到哪里去招募这样的人？
　　要用比你强的人。经过数十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功，我需要做员工的指挥，我还要能找到比我更强的指挥。因为我的最终目标是创建一部运转得极好的机器。
　　关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性不言而喻，但实际要做的事很简单：
　　记住目标是什么。
　　把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况）。或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
　　让他们尽职尽责。
　　如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
　　第一，最重要的决策是选好工作的责任人。
　　如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。
　　最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。我需要的是能在某一方面独当一面的人通过善规划、能用人、会调配来达成目标，对此我会很欣慰，事情也能进展顺利。
　　这些就是要好好挑、好好管的最重要的人。高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。
　　第二，负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。
　　只要你能承受失败的后果，你就是最终的责任人。
　　例如，你可能要授权给一位医生，处理你的疾病，选对医生就是你的责任，因为你要承担他治疗得不好的后果。
　　或者，你要建一栋房子，你会对一位建筑师说，告诉我，我能建出什么样的房子，还是你只是告诉建筑师，你希望住什么样的房子？
　　涉及金钱时，尤其如此。如果你把财务管理权交给别人，他们通常不会像对自己的钱那么上心，而且如果干得不好，他们也不会引咎辞职。只有最终的责任人才能做到。
　　让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。例如，要规划好交易，从而使他们在负责的领域里，干得是好是坏要基于你干得如何。这是做好管理的根本。
　　确保每个人都有上级领导。即便是公司所有者也有老板。如果所有者是自筹资金，他们也需要让客户和雇员高兴。
　　要确保成本可以接受，目标能够达成，他们不能逃避责任。即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。
　　第三，要记住事情背后是人的力量
　　多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程，如果把创造者换成非创造者，你也就停止了创造。
　　人们愿意给机构加上个人色彩（苹果是一家有创造力的公司），同时错误地把成果去掉个人色彩，这就会忽视背后辛辛苦苦做事的人。这会产生误导，因为做决定的不是公司，而是人。
　　因此，是谁使你机构的成就和文化与众不同？要想想他们是谁、他们怎样共事，才造就当前的局势。
　　二、要用对人，因为用人不当的代价高昂
　　还记得我在理解人与人大不相同里讲到，桥水（桥水投资公司）早期有过漫无目的的招聘经历吗？
　　一开始，我们只招喜欢的人，但他们当中的太多人最后发现不能胜任工作。由于我们喜欢他们，不愿辞掉他们，结果情况变得越来越糟。
　　于是我们开始像大多数公司那样去招人，通过看简历缩短应聘名单，然后通过面试、利用直觉来搜寻合适人选。
　　但是我们问应聘人的问题，与科学构建的人格测试问题不一样，很可能得不到关于他们真实情况的答案。
　　本质上讲，我们当时所做的是按照我们的固有成见来寻找有关雇员。我们当中的线性思维者会倾向招聘线性思维者，我们当中的发散思维者会倾向选用发散思维者。
　　我们都认为我们选的人会胜任各种工作，结果是，我们无法精确预计出在极不寻常的环境里，谁会成功，谁会失败。最终，我们招聘工作一塌糊涂。
　　逐渐地，我们从错误和失败中吸取了教训，我们可在两方面改进：
　　清晰而明确我们要什么样的人；
　　开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
　　尽管我们仍会犯很多招聘错误，但通过不断改进并遵循这些流程，我们显著减少了犯错概率。
　　在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。
　　由于我们对待工作不仅仅是为了谋生，我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员，还是能够与我们分享生活的人。
　　我们坚持与我们共事的人要处事周到，并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是，他们不刚愎自用，有自知之明。
　　不管你在选人时是否依据这些特征，最重要的是，要明白招人是一项高风险的赌博，需要分外小心。
　　在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源，才能弄清楚他们到底能否胜任工作。
　　在培训和再培训上，会耗时数月甚至数年时间并花费大量金钱。那些损耗中有些是无形的，包括士气受打击，以及不能胜任岗位的一群人聚在一起并逐渐降低工作标准。
　　有些不良后果的成本是可以很容易用金钱来衡量的。
　　所以，一旦你准备好给某人发出录用通知，要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意，以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面。
　　三、要让合适的人做合适的事
　　创建一部机器时，有什么样的设计，就有什么样的人，因为你需要的那类人要由设计来决定。设计时，你还要想清楚恪尽职守的人需要哪些品质。
　　给那些无法称职的人赋予责任是徒劳的。那只会使各方沮丧、愤怒，这会破坏工作环境。为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。
　　不要因人设职，这一举措几乎是错的。你不想辞退的人表现不佳，你却仍倾向于为他另外再找一个差事，这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。
　　第一，要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。
　　价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。
　　能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。
　　有些人更关注细节，而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。
　　技能是可以习得的工具，例如能讲外语或写计算机代码。尽管价值观和能力不会有太大改变，多数技能可以在有限时间内学会（例如，学习熟练使用软件），且其价值常会改变（今天最受欢迎的程序语言很可能几年后就过时了）。
　　重要的是，要知道哪些综合素质对应哪些岗位，在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。
　　识人标准最重要的就是三个C：品格（character）、常识（commonsense）、创造力（creativity）。
　　如果你的员工充满团队精神和使命感，并且能力出众，你的机构就是卓越的。
　　我们秉持的主要共同价值观是从事有意义的工作，发展有意义的人际交往，做到极度求真和极度透明，以开放的心态探索严酷的现实（包括正视自身缺点），有主人翁精神，敢于追求卓越，愿意做困难但有益的事。
　　因此，我们寻找的是真正想拥有这一切的英才。
　　第二，要用系统性思维和科学方法招聘人才。
　　选人程序应系统化构建且基于事实证据。你要有招募人的机器，目标要陈述清晰，能够比对机器和应聘者（即设计和人员），有产出且能不断提升。
　　通常来说，机构招聘员工先获得求职者的简历，这些简历被半随机指定的人以半随机的标准审核，然后把求职者找过来，让半随机指定的人向这些求职者进行半随机提问，然后就以他们的共同喜好来决定向哪些人发出录用通知。
　　你应该确保上述过程的每一步都做得更有系统性和目的性。
　　例如，应仔细思考准备问哪些问题，再基于应聘人给出的不同答案，按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案，以便对照观察他们的后续行为和表现。
　　当然，我不是说要取消招聘过程中人的因素或艺术的一面个人价值观和团队精神至关重要，而且难以完全用数据来衡量，有时一个眨眼和面部表情就说明了问题。
　　然而，尽管在这些问题上人们的主观阐释很重要，你仍可利用数据和科学的方法以便做到更加客观，例如，你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。
　　第三，人与职责要相匹配。
　　要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了，就会轻而易举地使人岗相配。
　　第四，要找出色的人，而不是此类即可。
　　太多人被招聘是因为他们属于此类即可。如果你要找一位管道工，你可能就会用你首先面试的有经验的管道工，而不必确保他是否具有出色管道工的素质。不过，普通管道工和出色管道工之间的差距巨大。
　　当审查任何一位应聘人的履历时，你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。
　　最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强。你们很可能会互相折磨。
　　第五，不要凭借你的影响力帮别人找工作。
　　用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优。
　　这对找工作的人不好，因为这表明这份工作不是他们努力得来的；这对招聘者也不好，因为这损害了他们的权威；这对你也不好，因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。
　　这是种隐性腐败，绝对不可容忍。
　　四、认知不同、思维不同
　　使不同的人适合不同的工作
　　一些思维方式在有些情况下对你很适合，但在其他情况下对你并不合适，最好要弄清楚自己和他人的思维方式及其最佳应用。
　　有些素质对一些工作更适合，例如，你可能不会招聘一位特别内向的人做推销员。
　　这并不是说内向的人不能做这份工作，只是说，热衷交际的人很可能对这个角色更满意，也能做得更好。
　　如果你不擅长某种思维，那不意味着你就被某些工作排除在外。不过，那些工作确实要求你要么与擅长这种思维的人一起共事（最佳的情形），要么就得学会改变思维（这很难甚至不可能）。
　　另一方面，有时我看到人们相处，尤其是一个群体，没有意识到这些差别。他们就像盲人摸象一样相互争吵。
　　想想看，要是人们观念足够开放，意识到没有人能看到全局，那该多好。
　　自说自话的人和考虑别人观点的人都需要兼顾彼此的分歧。这些分歧是真实存在的，所以假装视而不见就是自欺欺人。
　　第一，明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
　　人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具。它们通常比面试更客观、更可靠。
　　第二，人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
　　如果你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试；如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官。
　　第三，选用那些能客观认识自己的人。
　　每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点，并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。
　　第四，要记住人一般不会随岁月有太大变化。
　　对于一两年这样较短的时间来说尤其如此。然而多数人想当然地认为，一个人如果做错了事，他会吸取教训和做出改变，这未免太天真了。最好假定他们不会改变，除非有足够强的证据表明他们将会如此。
　　第五，没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
　　团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。
　　五、关注人的过往经历
　　在应聘之前，应聘者的性格已经成型，他们自童年期就开始到处留下印记。如果你提前做好功课，对任何人都能有很好的了解。
　　你要了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？
　　如果没有，你就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。
　　第一，核查情况。
　　不要只听信应聘人提供的履历信息：找认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。
　　应尽可能地获得一幅清晰客观的图景，了解他们为自己选择的路径，以及是如何在这条路上发展的。
　　我见过很多人自称在其他地方干得很成功，但实际表现不佳。更细致的审查经常会发现，他们要么不像他们自己说的那么成功，要么他们就是拿别人的成就给自己加分。
　　第二，学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
　　在很大程度上，因为学习成绩是最容易被衡量的，在学校里，决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度，因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。
　　学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心，以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是，当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了。
　　由于这些品质才是最重要的，你在确定应聘人是否具有这些品质时，要看学业以外的东西。
　　第三，概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
　　工作岗位各种各样，需要不同的人。我经常有所偏见，要去找企业家类型的聪明、思维开放、争强好胜，能找到最佳解决方案，结果却常常令我失望。
　　相反，有时候，我发现在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人，是完全可以信赖的。
　　我想到马尔科姆格拉德威尔法则，即要在某个领域花费一万小时，才能形成专长，以及通过观察棒球打击率来判断一个球员的击球水平。
　　要看一个有天分的新手与已成名的明星相比表现会怎样，一个方法就是看他们相互较量的结果。
　　第四，警惕不切实际的理想主义者。
　　那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。
　　作为一个全球宏观经济学家、生意人以及慈善家，在这些行当里，这类情况我看得太多了。
　　我认为，即便是出于好心，那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的，而务实的理想主义者能使世界变得更好。
　　要务实，必须先是现实主义收益分析。没有这些量化工具，废物就会多于效益，而有了这些工具，效益就会持续。
　　第五，不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
　　不管你多会招募人才，你招的有些人也可能不灵。要明白你考虑的人怎样工作，设想这将如何取得成功。了解他们过去做了什么，只是有助于你了解他们是什么样的人。
　　第六，确保你选用的人要品格好、能力强。
　　能力强但人品不佳的人总体上是有害的，因为其狡猾对人不利，当然也会侵蚀文化。我认为，多数机构都过度强调能力，却低估品格，因为短视行为过于重视把事情做成。这样一来，他们就失去了伟大的人际交往力量，而这种力量才能带领他们经历风雨实现目标。
　　找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
　　推倒重来费钱又费力，因为人们相互之间及与机构之间熟悉起来要花时间。与你共事的人和公司本身都会朝着你无法预期的方向发展，所以要招那些你想与其长期共事的人。优秀的人总会有用武之地。
　　选那些会问很多好问题的人。
　　聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。
　　让求职者知道这份工作的阴暗面。
　　让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。
　　合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
　　你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。
　　六、考虑薪酬时，
　　要提供稳定性也要让人看到机会
　　要给人付足够的薪水，这样他们就不会有财务压力，但也不要多到使他们发福和开心的程度。
　　你要让你的员工有奋斗动力，来实现他们的梦想。你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障，你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。
　　第一，依人发薪，而非依工作岗位发薪。
　　观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。
　　第二，薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
　　你不可能完全掌握形成良好工作关系的指标，你能建立很多指标。把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约，提供良好反馈，并持续影响其行为。
　　第三，薪酬要高于一般水平。
　　慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。结果是，我们会取得比金钱更特殊的东西，包括相互关照、尊敬和担当。
　　第四，要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
　　跟一个人最好的谈判就是在其中我说，你应该多拿些，而他们却说，不，你才应该多拿些。这样相互对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大，长远来看，双方都受益。
　　七、比金钱更重要的是体贴和宽厚
　　穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚，有人看重的是金钱。你希望你身边的是第一类人，而且永远都要待他们宽厚。
　　当我一无所有时，对那些欣赏我的宽厚胜过欣赏高薪的人，我尽可能做到慷慨，他们因此都跟着我。我从没忘记那一点，我下定决心在我有机会时要使他们变富有。
　　反过来，在我最需要他们的宽厚的时候，他们以他们的方式宽厚待我。我们都得到了比金钱更宝贵的东西，而且我们也得到了金钱。
　　要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好关系价值几何？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。
　　对人要宽宏大量，也这样要求别人。如果你对人不宽宏大量，别人对你也不宽宏大量，你们就不会形成高质量的关系。
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