经销商做大做强牢记这个定律

　　经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今？积累的财富往往是钱从哪里来，又到哪里去了。五年一轮回。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，还是经营管理的康庄大道？
　　一、成长定律
　　1、经销商发展的主要障碍是创办人陷阱。
　　创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，我（老板）大于我们（企业和企业的所有人），我们由我决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是玩投机、玩技巧。
　　经销商发展到一定规模，就会陷入创办人陷阱，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，我与我们的关系发生了微妙的变化。
　　以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。
　　以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。
　　以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的马仔，他们经常被老板骂得狗血喷头，却还得意洋洋因为在江湖式管理体系中，挨骂是老板的一种宠爱方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受挨骂。一位大企业的老板曾经这样说：我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。
　　以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
　　以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
　　企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种君临天下的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。
　　要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有我们大于我的企业，才能真正发展壮大。
　　企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
　　创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。
　　2。大树底下不长草。英雄老板往往难以成就英雄企业。
　　长沙远大的老总张跃曾说：刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
　　对比小经商的小老板和大经销商的大老板，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
　　小老板往往精明能干，全职全能，不可或缺；大老板因为不做具体的事，似乎可有可无。
　　小老板往往不原谅部下的错误；大老板往往对部下的小错误视而不见。古话说：水至清则无鱼，人至察则无徒。作家吴稼祥说：作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。
　　小老板往往喜欢有才外露，通过外露让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；大老板往往有才不露，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。
　　小老板遇到能力欠缺的部下，经常会说还不如自己亲自干，因此，部下的能力可能永远得不到提升。大老板遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
　　小老板发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；大老板发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
　　大树底下不长草。小老板的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够以一当十、以一当百的老板，终究会发现自己不可能以一当千。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。英雄老板只能成就小企业，只有英雄团队才能成就大企业。
　　二、转型定律
　　3。总是做不大的经销商有标准脸谱。
　　如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
　　如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
　　如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
　　如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。
　　如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。
　　做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
　　4。生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。
　　经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇天花板。
　　生意型经销商可以做到从无到有，但只有企业家型经销商才能够做到从小到大。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
　　大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。
　　经销商不转型，就必然遭遇成长的天花板。
　　生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。
　　5。生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。
　　生意人经常说：不管你是如何干的，只要结果好就行不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
　　企业家常说：结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
　　6。生意型的经销商想能人又怕能人。
　　企业家型的经销商既能用能人也能用普通人。
　　许多经销商都有从小养虎，虎大伤人的经历，对能人心怀渴求与敬畏的矛盾心态。渴求能人是因为痛感自己能力不足，敬畏能人是因为害怕能人自立门户，无法控制。
　　生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们相中的能人是自己的影子，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。
　　企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。
　　三、厂家关系定律
　　7。合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。
　　经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是画饼而已，不能真正充饥。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？
　　真正能够承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。
　　8。没有厂家的支持，经销商难以做起来；做不起来，厂家更不支持。
　　优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？
　　那就是做市场的势头。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。做市场的势头就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。
　　四、厂商定律
　　9。大企业找小经销商，小企业找大经销商。
　　不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点不听话。
　　大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条：提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。
　　小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产品和政策交给经销商后什么都不管，其它工作都由经销商来做。
　　10。如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。
　　如果你代理了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。
　　因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功，就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作，就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作，这是一个策略。