因此为创始人培养事业合伙人成为黑马高管营的唯一目

　　企业家一直是当今社会中关注度最高的群体，因为这个群体所创造的价值与影响力、所承受的荣耀与困境，都是这个利益驱动时代里最浓墨重彩的投射。
　　对中国企业界而言，这个无雪的冬天注定饱含叹息，接二连三的年轻创业者相继不告而别有的因过度劳累心脏骤停，连急救药都没来得及送到嘴边；有的早知身患重症却选择放弃诊治，坚持工作学习至死神降临的那一刻；有的因资金链断裂无法按期归还巨额贷款，黯然熄灭自己的生命之灯。
　　有位创始人曾这样评价自己的现状：我一天至少有16个小时待在公司，和我的团队在一起，但我始终有种无法描述的孤独感，没有一个员工能真正理解我想说、想做的，甚至包括我的高管和合伙人。
　　作为一家企业的创始人，只要你的业务、规模还在快速发展，注定会面临这样一种空巢期。无论你畅想的未来有多炫丽，制定的计划有多完美，回到日复一日的落实和推进中来，每一天都是煎熬。
　　团队每一个人都很努力，大家也都紧紧团结在你身边。但是战略上无人可用、战术上用人力不从心的问题，还是在蚕食着一个个夺取阶段性胜利的机会，你只能眼睁睁看自己进入企业发展的瓶颈。
　　潜意识里，你也许深刻地知道，这一定是组织内部出现了某种问题，也可能已经采取了某种文化建设或是人员培训的措施，但是收效甚微。
　　我们采访到两位企业阶段完全不同的空巢创始人A和B，他们各自都已经发现了问题的核心，遗憾的是，他们都还没有找到解决办法。
　　【案例一】
　　创始人A：我回过头一看，发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了
　　黑马哥：都说船小好调头，作为只有不到30人的企业，你有什么困境
　　创始人A：正是因为小，所以我们前期冲的速度太快了。从0到1，我们是硬着头皮，凭着死磕的精神把产品和市场啃下来的。但是现在我们准备要从1向10迈进了，但每次当我把在外面观察到的新行情、新变化转换成我的下一步战略的时候，我发现我的小伙伴们开始听不懂了。我一直在阅读、学习、交流，他们一直在做业务；我一直在拓宽公司的边界，可回过头一看，发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了。
　　黑马哥：他们都跟不上了，你有采取过什么措施么？
　　创始人A：其实我曾经想要强行突破这道坎，我试着给几个高管更高的职位，给他们足够的权限，让他们按照战略和目标继续发展业务，公司也一度突破了80人。可是这样一来，公司的成本急剧上升，但是业绩并不是那么理想，他们还是习惯亲自上阵打仗，团队的效率很低，协同也不好，没办法我又把人都砍掉了。
　　黑马哥：是不是他们不够努力，或是你的战略本身有问题？
　　创始人A：我知道他们也一直在提升自己的业务，抽空也会学习，但是好像学的东西并不能马上解决企业面临的燃眉之急。我研究过很多与我们发展路径相似的企业，而且我的战略、决策、目标都有按照市场现状有过调整。但其实说实话，我是产品出身，对于定位和需求把握的很好，但是后续的运营和营销方面我只能提供方向和思路，需要小伙伴们有人能站出来帮我落实这些战略。但是不管我怎么开会去讲，首先思维上他们一直无法与我同频，就更不用提采取的方法合不合适了。
　　【案例二】
　　创始人B：我相信他们有能力完成，但结果却一直不能让我满意。
　　黑马哥：为什么在有资源、有经验的情况下依旧无法突破新的增长？
　　创始人B：在新技术、新环境出现后，大家的起跑线其实是一样。之前跟我打江山的兄弟们，格局和业务上是没有问题的，但就是在面对新挑战的时候，就比如这个新业务的岗位，我已经交给3个不同的总监去做，都没有做起来。我相信他们有能力完成，但结果却一直不能让我满意，之前能做到90分的人，现在连60分都达不到。
　　黑马哥：有没有试过让新人来做，或者外部的人？
　　创始人B：有请过一个空降兵。但是你也知道，职业经理人对公司谈不上有很深的感情，文化上很难融入，他正式进入工作状态所需要的时间太长，我还得去协调很多组织架构、制度、部门协调、沟通上的问题，结果自己没干多久也就走了。
　　黑马哥：是不是你的要求太高了？
　　创始人B：新业务在战略层面其实已经推动很久了，现在已经不是我的个人要求，而是市场的要求了。比我们规模小、起步晚的公司都已经逐渐摸到门路，但我们好像只能去模仿、学习别人的动作，没有自己的打法和特点。另外一方面，新业务的进展也开始影响到公司的总体营收，至关重要但就是无计可施。
　　所以，这个锅要让企业的高管们来背？
　　是，也不是。
　　通过上述两位创始人的描述，我们看到了同一种困境背后，两种典型的高管团队：
　　发展快、态度饱满、学习碎片化、思维能力跟不上；
　　稳定期、能力强、思想与经验陈旧、缺乏创新的工具。
　　当创始人下达了一个战略指令后，对于第一种高管团队，他们会因无法理解创始人为何突然这样决策，而陷入执行滞后，导致错失良机；而对于第二种高管团队，他们知道这种决策的优点与核心要素，但由于对过往成功经验的依赖，他们不断用旧方法去解决新场景下的新问题，导致屡试屡败。
　　出于对高管团队的信任，创始人往往通过文化建设或组织架构调整的方式，来等待高管的自我成长。而高管往往压根不知道自己应该从哪个方向开始学习，哪块能力需要培养。
　　采用传统的内训，学习大成企业的成功经验与方法，实际上让高管获得了很多脱离时代和场景的无效方法，并不能解决当下的问题；而要想通过空降兵突破困境，势必要在体系、文化、薪酬、沟通等多个方面做好推倒重建的准备，成本高且成功率低。
　　所以，这个问题无解？
　　其实并没有想象中的那么难。
　　如果高管团队能把创始人的智慧100传递、放大到企业整体，而且任何力度、效率上都没有打折，那么企业一定能在外部获得成果。
　　也因此，思维工具的双向赋能，才是高管成长最快速、正确的途径。思维上与创始人同频，帮助战略快速地转化为阶段目标，让团队都在做正确的事；而系统的方法论和工具，可以让一切目标的实现变得更简单、迅速，让团队正确地做事。
　　基于对3万多名创业者的贴身研究，与近5000位创始人及其核心高管的深度调研，一个有能力肩负起企业重要责任与未来的高管，必须要掌握的25个管理思维25个管理工具：
　　如果企业的从0到1，凭借的是创始人的个人开拓精神；那么从1到10，一定需要团队上下同心。高管作为组织的中流砥柱，在企业快速发展中，扮演着决定成败的重要作用。
　　因此，为创始人培养事业合伙人，成为黑马高管营的唯一目标。