市城投集团党委工作汇报

　　市城投集团党委
　　（2019年11月15日）
　　2017年以来，市城投集团按照市委、市政府的部署，认真学习贯彻习近平总书记十八大以来系列讲话精神，牢固树立四个意识，推动企业稳步发展。现将具体情况汇报如下：
　　一、企业概况及主要工作成效
　　截至目前，集团注册资本32。4亿元，主体信用评级2A，总资产325亿元，净资产107亿元，资产负债率67。现有职工236人，其中经营层7人，中层干部24人。集团下设综合管理部、党群工作部、纪检监察室、财务审计部、资本运营部、工程管理部（总工办）；拥有隆城置业等10家全资子公司，润城燃气等3家控股子公司，参股苏商置业等7家公司。
　　（一）主要指标完成情况
　　2017年至2019年10月底，城投集团共完成主营业收入21。86亿元，主要来源于定销房销售、燃气销售、商业开发和施工业务；实现利润总额2。667亿元，主要来源于商业开发、对外担保、苏源热电资产处置和定销房补贴；完成项目投资27。24亿元，完成了奥体中心、1127等项目建设，目前正在推进城投远大、11所中小学、定销房等项目建设；融资到账161亿元，当前融资储备50亿元，棚改融资完成80亿元。
　　（二）企业经营管理情况
　　一是主业经营情况。2017年4月，集团经过深入调研、科学分析总结，研究确立了地产开发、市政能源、城市物业三大主营业务。第一、房产开发方面。完成隆城紫竹苑项目建设并交付，目前正在推进隆城颐和、丹郡、香堤二期、江山春好项目建设。第二、市政能源方面。完成市区至泗洪燃气建设并运营；完成与市区昆仑燃气互联互通；目前正在推进至睢宁以及大兴等16个乡镇的管道燃气通达。第三、城市物业方面。裕城公司与深圳彩生活集团已完成物业公司混改，目前已承接多个项目物管业务；城市之家与上海运营商签订合同并开展经营；二手车市场建成并投入使用。二是改革发展情况。完成鼎城建设实体化改革，实现业务量和收入逐年提高，2018实现收入3845万元，2019年预计全年可实现收入约8500万元，利润可超1000万元。对新设成立的汽车城公司、城市之家公司等，坚持完全实体化原则，公司管理架构及薪酬体系均按照市场化方式设定。三是内部管理情况。加强制度建设，完善《党委会议事规则》、《参股公司委派人员管理办法》等五大类43项制度，相继提出管理提升年、高质量发展年、三个提升年主题活动，规范员工行为，明确办事流程；加大绩效考核力度，充分调动干部职工的积极性和主动性。
　　二、存在的突出问题和原因剖析
　　（一）公益性项目占比过大，资产结构不合理
　　城投集团资产总额325亿元，其中公园道路学校等13个纯公益项目49。16亿元，融资性土地66。38亿元，政府划拨的广场6。46亿元，经营权划转至文旅集团的项里景区资产37。22亿元。
　　由于公益性项目和准公益性项目无现金流入，无法包装融资，集团为完成市政府下达的建设任务，只得将其他项目贷款和发债等资金统筹使用，推进公益性项目建设。公益性项目及项里景区资产贷款86亿元，每年财务成本超过5亿元，融资本息均得通过借新还旧偿还，债务规模越滚越大。
　　（二）新增融资举步维艰
　　城投集团各类融资余额193亿元，每年还本付息约30亿元，资产负债率高达67，在当前政府平台融资收紧背景下，新增融资举步维艰。一是在量的突破上遇到瓶颈。城投集团属于银监会监管类平台公司，新增贷款受到严格限制，无法注册公司债券。同时，企业债和债务融资工具传统融资额度用尽，在不增加净资产、改善收入利润的前提下无法新增注册新的债券。二是在融资供需结构上无法平衡。城投集团当前仍有50亿元的融资储备，但各储备融资产品均对资金用途有严格使用要求，如我们储备的短融产品无法偿还到期的企业债，储备的流贷无法偿还前期到期的公益性项目融资。三是在成本管控上面临较大挑战。城投集团当前融资结构以项目贷款和发债为主，资金成本管控总体较好。但在传统渠道用尽的前提下，继续推进新的非标准化融资（如信托、租赁、境外债等），将大幅推高融资成本，使综合成本突破主管部门管控指导线。
　　（三）企业盈利能力较弱
　　集团盈利点主要集中在房屋销售、天然气销售、施工业务、股权投资分红等。造成盈利水平低下的原因主要有两方面：一是政策因素。城投集团开发的地产项目以保障房为主，有别于商业地产开发，主要是为了保障安置，房屋销售几乎无利可取，有的项目甚至出现成本倒挂。二是转型发展刚起步，多数企业处于市场培育期且业务多带公益属性。沭阳的润城燃气运营三年刚实现盈亏平衡，泗洪的鸿城燃气今年刚投入使用，处在业务拓展期；城投彩生活物业服务公司年初完成混改；二手车市场一期去年下半年建成投运，城市之家项目刚启动招商，预计年底开业运营，总体上市场化经营项目才刚刚起步，同时我们的业务虽具有经营性，但大多带有公益性，与纯市场化的经营项目相比盈利能力偏弱。
　　（四）资产经营管理不到位
　　集团资产经营管理存在归属不清、租金欠收及大量资产闲置等问题。具体为：雄壮河湾片区12栋房产产权归属不清，主要是因为该项目当时由城投集团出资、市住建局建设，后移交城投集团管理，但无产权证明及移交手续。雄壮河湾片区应收未收租金387。34万元、阅湖花园商铺租金欠收314。36万元，租金欠收严重，主要是由于上述两个项目消防验收未通过，承租方以此为借口拒绝缴纳租金，集团在催收租金方面管理缺位，造成租金欠收严重。6个保障房的储藏间6。8万平方米（5061间）、车位24。96万平方米（8883个）资产闲置，主要是安置小区入住群体多为拆迁户，储藏间及车位的购买需求不多，造成该部分闲置。
　　（五）群众对城投部分项目满意率不高
　　2010年以来，集团公司先后承建了6个保障房项目，建设安置房1万多套，安置人员近4万人，特别是近两年，房屋集中交付期间，反映工程设计、质量、物业管理、学生入学等问题较为突出，群众满意率不高。主要原因有：一是房屋设计存在瑕疵，保障房设计单位大多数来自南方，在设计过程中，没有充分考虑到本地居民的习惯，如隆城盘谷小区设置了架空层、采光井等，公共区域增大导致公摊面积比例较大，引发群众不满。二是工程细节管理不到位，在墙体粉刷、防水、排水等工程细节方面，未能完全做到严要求、高标准，各保障房小区均不同程度存在外墙渗水、地下室漏水、墙面空鼓、雨污水管道不通等情况，业主反馈后未能及时解决，引发业主不满。三是物业管理不到位，由于管理体制机制未理顺，在部分保障房小区成立业主委员会（或物业管理委员会）并移交属地管理后，属地及物业公司不能尽职履责，和我集团三方管理边界不清，存在扯皮现象，如隆城丹郡小区已移交属地管理，但小区内部乱停乱放、电梯故障等业主反馈的问题，尤其是在创文期间，物业公司不能及时或第一时间汇总上报加以解决，业主经常性进行网络问政，对物业管理满意度不高。
　　（六）部分重点项目推进缓慢
　　近三年，城投集团承担奥体中心、中心城区中小学、629、1127等30多个项目建设，其中有部分项目推进较慢，影响交付或后期经营。主要原因有：一是前期工作开展不畅，如永阳城市之家项目，该项目是我市首个采用EPC模式的建设项目，因EPC模式处于探索阶段，实际操作层面存在一定难度，且我集团专业力量薄弱，为达到最好的设计施工效果，集团前期开展大量调研及研讨，导致项目启动较慢，影响了既定的开业运营。二是施工过程管理不到位，如1127项目施工过程中，没有科学制定施工组织设计，缺少详细推进计划，管理人员组织不严密，赶工措施不多，最终导致项目交付延迟。三是客观因素影响，由于大气扬尘管控，混凝土供应、土方开挖等作业均受影响，导致许多工程施工作业无法正常进行，影响工期。
　　三、下一步改进措施
　　我们将以此次巡察回头看工作为契机，严格按照巡察组要求，对照排查出的问题，深入进行整改。
　　（一）推动公益性项目向经营性项目转变
　　针对公益性项目占比过大，资产结构不合理的问题。集团将推动旗下公益性资产向经营性资产转变。根据市政府会办要求，加快推进智能科技馆、奥体中心、钟吾国际学校等资产盘活。此外，向市政府建议经营性资产置换公益性资产，如划入保安公司股权，既可以为集团增加现金流，又可以将等值资产的隐性债务移出，化解政府隐性债务。
　　（二）重点做好资金保障
　　针对新增融资难问题，重点做好以下几个两个方面工作。是充分利用当前国家支持金融机构对隐性债务平滑延期置换的有利时机，推进隐性债务置换。二是充分利用江山春好和新建三个定销房项目开展新一轮融资，四个项目总建筑面积超过90万平米，项目体量大，既可以作为开展融资的有效载体，又可以作为增加收入现金流的重要来源。
　　（三）着力做好主业经营
　　针对企业盈利能力较弱问题，重点做好以下三个方面工作。一是依托土地资源，加强合作开发。按照市政府要求，收购文化园博览园项目，并根据地块规划定位，积极寻求品牌企业合作开发。同时做好江山春好及三个定销房的项目建设。二是聚焦做大市政能源板块，形成规模效应。加快与中石化沟通对接，尽早完成青宁线连通，实现双气源保障供气安全。同时，谋划市区至泗洪天然气高压管网向安徽泗县、五河延伸，不断扩大管网辐射区域。三是聚焦拓展城市物业，创新运营模式。推进城投彩生活公司转变经营管理理念与本地市场情况相结合，打造物业管理品牌，找准服务定位，做大市场规模。对在手运营的二手车市场等项目，要抓住机遇、大胆创新，进一步开拓市场，实现新的突破。
　　（四）进一步加强资产经营管理
　　针对资产经营管理不到位问题，集团将通过组织清收欠缴，适时采用法律诉讼手段，维护企业合法权益。在完成消防验收手续后，及时制定资产经营方案，分批次推进资产经营，通过租售并举等方式盘活闲置资产，确保国有资产保值增值。
　　（五）全力回应群众期盼
　　针对群众对城投部分项目满意率不高问题，我们将进一步严格质量标准，围绕老百姓关注的房屋设计和质量问题，总结吸取以往保障房建设过程的经验教训，优化方案设计，加强施工质量管理、项目验收等环节把控，确保建成让老百姓满意的优质工程。针对群众不满意问题，集团采用按月通报、多轮问题专项整改的方式，加大整改力度，逐步提升满意率。同时逐步理顺体制机制，将小区管理移交社区，交由属地管理。