大佬们为啥喜欢说不

　　一次科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠（PaulLaudicina）来华访问，我问：可否用一句话说明白，企业如何保持长期成功？这位曾在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家语气微顿，然后说出了四个字：不撞冰山！
　　类似的案例还真不少：西点军校有一个著名的荣誉准则不撒谎、不欺骗、不偷盗、也不容忍看到别人有前三种行为。巴菲特有三不原则不负债、不做空、不懂不做。松下幸之助被记者问及成功秘诀时说：下雨打伞。为啥？不被淋湿啊，他笑眯眯地答道。
　　不字诀何以广受大佬们追捧？因为企业规模一大，名气一响，挑战已经不是做什么了，而是不做什么。
　　进一步说，就是企业在确定了做什么（战略方向）之后，同时定义出不做什么，划上一条红线进行自我约束，不越界，免得像李叔同所说的那样：偶一恣行，而获小利，后乃视为故常，而恬不为意，则莫大之患，由此生矣。
　　底限战略可以免撞冰山
　　我将不字诀称之为底限战略，从诸多案例来看，底限战略是一种非常有效地辅助型战略，其妙处在于，它清晰地划定了战略执行过程中的边界，有利于规避撞上冰山的大风险。
　　来看一个案例。王石创业之初，就为万科定下了一个底限战略不行贿。王石认为，要对官员进行善意假定，假定官员清正廉明、不腐败、不受贿，然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明，不行贿帮助万科数次躲过了冰山，在中国房地产业趟出了一条专业主义路线，最终成为了全球最大的住宅开发商。
　　再比如，华为进入快速发展的轨道之后，任正非制定了管道战略，同时辅之以不做成吉思汗的战略思想。管道战略是一个既强调做什么同时更强调不做什么的战略。在该战略下，华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接，但绝不碰信息或者内容生产。具体来说，在消费者层面，只做网络终端，不做非连接属性的电子产品；在企业和行业层面，只做基础设施产品，不做细分领域的应用软件；面向运营商网络，则以大管道架构为目标。
　　任正非认为，对于华为来说，随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果为短期利益所诱，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇，所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的，管道战略则立足于建立平衡的商业生态，不要把竞争对手赶尽杀绝，从而支撑华为成功地实现了全球化。
　　基于万科和华为案例，可以得出结论：底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时，必要地规范行为边界，避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山，从而失去长期发展的机会。
　　如何避免更可怕的事情发生？
　　接下来的问题是，诺基亚在研发方面的投入是苹果的4倍，为什么却被后者彻底打败？30年前，很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见，结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别？
　　科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为，最可怕的事情并不是做错了，也不是做得不够好，而是对于即将发生的事情毫无察觉。为此，CEO一定要情愿多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同时要敢于放开思路。他说，诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位，但出于各种因素，它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑战，最终被颠覆。
　　积极意义上的案例当然也不少，李嘉诚从22岁开始创业至今，没有一年发生过亏损。他往往是花90的时间考虑失败，针对各种失败的可能去管理风险。李嘉诚认为做企业要不疾而速，提前洞悉到各种可能发生的困难，并做出各种预案，在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，方可一击即中。
　　除了李嘉诚式的极具个人色彩的风险管理导向之外，CEO用来管理战略性风险的工具也很多，比如战略仪表盘。它能够充分反应现在发生了什么，能够告诉企业家现在的环境到底是什么；它可以帮助企业家放开思路，不再拘泥于现在或者本区域的视角，而是站在全球的高度盡可能将视野最大化，把未来趋势尽收眼底。进而，它可以帮助企业迅速找出最适合自己的发展道路，并时时把握住在行业中的定位。
　　关键时刻，敢于颠覆自己
　　不幸的是，一些企业家即使应用了战略仪表盘这样的工具，在实际应用过程中，经常会以信息过多为由，通过信息筛选，把很多看似不重要、实则非常关键的信息提前排除在战略仪表盘之外。这种习惯是致命的。它会导致企业家不知不觉把自己闭塞起来，看不到蝴蝶与风暴之间的关系。
　　除此之外，罗德侠还认为，企业家在汇聚信息做决策的时候，开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达，它们的信息是绝对充分的，但问题出在CEO面对或明或暗的未来时，过于迷恋眼前自身的强大，没有突破自己，没有放开思路，从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。
　　相反，乔布斯之所以更胜一筹，不但缘于他敢于放开思路颠覆别人，更在于他敢于颠覆自己。当他意识到iphone才是未来方向所在时，他要求研发团队大胆地在iphone中体现出音乐的完美，要做到与ipod一样好。结果，正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念，在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。（摘编自《哈佛商业评论》）