金三银四要亮剑先磨剑

　　龚俊峰唐甜甜
　　最近，关于中国足球的一条新闻在媒体上广泛传播：某俱乐部青训球员认为俱乐部开出的月薪7000、三年劳动合同不合理。很多大V也对中国足球的一系列政策提出质疑，有大V指出，足球运动员吃的是青春饭，职业生涯也就那么十几年，巅峰期也就5年左右
　　这和我们普通职场人面临的35危机何其相似：一个本科生23岁毕业，从23岁到35岁一共12年，经过3年菜鸟期和4年成长期，一般到30岁左右才能成为公司骨干，除了一部分行业稀缺人才和在业务领域出类拔萃的人才可以通过跳槽获得更好的发展，大部分人在35岁以后就会面临就业歧视。
　　因此，无论是企业还是个人，要想在招聘旺季掌握求职或招聘的主动性，都需要持续经营，打造自身的核心竞争力，这样才能保证自己在招聘旺季敢于亮剑、职场争锋。做35职场宠儿
　　很多行业精英在拿完年终奖后，会趁着金三银四这个时机考虑跳槽；很多企业也会借人才流动旺季对内部人力资源配置进行升级。然而，金三银四只是一个基于员工异动大数据的归纳，现实是，仍然有很多人无法找到心仪的职位，也有很多企业不能获得心仪的人才。
　　作为一个职场人，我们在刚刚进入职场的时候一定要问自己一个问题：如果三年后换工作，我的核心竞争力是什么？
　　以人力资源从业者（以下简称HR）为例，如果一个HR只会做筛选简历、通知面试、办理入职、收集培训需求、组织培训、核算工资、缴纳五险一金、统计考勤等日常事务性工作的话，35危机一定会提前到来。
　　那么HR的核心竞争力究竟是什么呢？笔者认为可以从三个方面来分析。
　　保持领域内的专业度
　　优秀的HR必须成为业务领域的专家。例如，一个优秀的招聘人员一定要善于运用结构化思维的面试方法来识别人才。所谓结构化面试思维，是指能根据人才素质模型，熟练运用各种面试方法，以结构化面试的形式进行人才胜任力的判断。简而言之，一个优秀的招聘人员要具备工作分析、胜任力模型搭建、基于提升面试信度和效度的面试设计能力、演绎归纳（信息编码）能力等。招聘人员只有具备这些能力，才可能会提升人才识别的信度和效度，才会在招聘环节给企业创造更多的附加价值。
　　当然，领域专业度不仅体现在对专业知识掌握的广度和深度上，更重要的是在知识层面培养解决问题的能力。能够解决问题，才可以被称为领域内的专家。只有能够用于解决问题的知识才是有用的知识，只有知行合一的能力才是真正的专业竞争力。
　　保持对最新领域的学习力
　　HR必须对业内新知识和发展趋势保持高度的敏感性，并能实时跟进学习。当然，除了对新领域知识保持学习的热情，HR还需要对新知识保持客观、正确的认识，不能盲目跟风。自2013年开始，越来越多企业和HR开始追捧OKR、三支柱、阿米巴经营，HRBP也成为很多人力资源从业者的发展目标，TD、OD、LD更是高薪的代名词。但HR需要提醒自己，适合别人的不一定适合自己，工具模型再好，也需要在特定的环境中才能发挥最佳效果。
　　所谓基础不牢，地动山摇。了解和学习业内前沿固然重要，但根本还是要培养兴趣，练好基本功。要想成为业务领域的专家，不仅需要良好的基础知识，还需要以危机意识为驱动，持续挑战非舒适区。另外，在学习上也要把握三个原则：学习要以解决问题为目的；学习要以提升胜任力为目的；学习是分阶段的，需要循序渐进。只有这样，才能将学到的知识转化为持续的专业竞争力。
　　培养经营意识
　　任正非说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。因此，HR的经营意识主要是对人才的经营。从工作内容上看，人才经营的工作贯穿于选、育、用、留的各个阶段；从工作结果看，人才经营的核心是提升人效。
　　我们常用的人效指标包括人均产值、人力成本利润率，这两个指标又可以衍生出关键岗位流失率、任职资格达标率等指标。但是，HR不能仅仅成为指标的搬运工，要懂得以终为始，让人力资源管理工作实现对业务的驱动。
　　虽然以上三个提升核心竞争力的要点是针对HR的，但同样适用于其他岗位。无论你从事什么行业、在什么岗位，只要在自己的领域保持积极旺盛的学习热情，只要具有将知识转化为解决问题的能力，具备良好的经营意识，那么你就有极大的概率成为35的职场宠儿。成为人才采购型企业
　　企业怎樣才能在金三银四招聘季招揽到心仪的人才呢？这就需要企业明晰自己在招聘工作中的两个角色。当人才供不应求或自身对人才的吸引力不足时，企业的角色是营销员，目的是让更多人了解你，让理想的求职者选择你；当人才供大于求或自身处于行业标杆地位时，企业的角色是采购员，目的是从众多求职者中选出最好、最适合的人才加入。当然，不是所有的企业都能做人才采购型企业，这就需要企业努力经营，把自己打造成人才采购型企业。
　　体系思维经营
　　屋里的灯不亮了，可能是灯本身的问题，也可能是开关的问题，还可能是线路的问题。人力资源管理也是一样，需要对整个体系进行系统设计，而不是出现管理问题后，习惯性地头痛医头，脚痛医脚，临时应对。
　　我们常说，培训是企业给员工的福利，很多企业要求员工必须参加特定的培训才能晋升，这就可能在管理中产生一种误解：培训可以解决员工胜任力不足的问题。实际上，培训只能对员工胜任力的提升起到锦上添花的作用。
　　根据盖洛普咨询公司的一项研究，能通过培训在短期实现改善的是知识和技能，而处于冰山之下的素质、动机很难通过培训获得提升。因此，要解决员工胜任力不足的问题，企业应该从人力资源的源头做起。
　　从理论上来说，人力资源管理的起点不是招聘，而是基于企业战略的工作分析。工作分析的结果会生成岗位说明书，在岗位说明书中，岗位职责决定了对员工的任职资格要求，其中基础任职资格决定了岗位对员工的最基本要求，胜任力模型决定了岗位对绩优员工的要求。只有在招聘环节获取了有潜力的员工，才可能使人效管理事半功倍。
　　薪酬激励经营
　　薪酬經营是指建立可持续、有竞争力的薪酬，让员工涨薪不再依赖跳槽。这里的可持续性是指薪酬设计要兼顾员工发展和企业人力成本的可控性。宽带薪酬为员工提供了薪酬的横向增长渠道，只要员工在岗位上持续做出贡献，其薪酬就有机会超过上级的薪酬，但这种薪酬模式也有一个风险，如果管理不当，很可能会造成垃圾合同。
　　所谓垃圾合同，是指员工在某一阶段有突出的绩效表现，企业按规章制度为其加薪，但在加薪后，员工创造的价值小于企业付出的薪酬成本，进而造成整体薪酬成本升高或人效降低的情况。要避免这种结果，企业就应该在薪酬结构设计方面下功夫。第一，宽带薪酬应该以年薪的形式呈现，便于总体成本的控制；第二，建立基于组织绩效和改善专项激励的激励体制，变企业发奖金为员工挣奖金；第三，有条件的企业可以推进股权激励，增强核心员工的稳定性。
　　人才发展经营
　　人才发展经营是最有难度的工作，人才盘点、九宫格、双通道是人才发展的一套组合拳，但是一定要避免空中楼阁式的职业发展通道。
　　企业在给员工提供上升通道的时候，一定要有相应的标准。虽然很多企业都在内部推行管理序列和技术序列双通道的发展模式，但是认定标准仅仅只是工作年限和常规考核结果，缺乏人才标准。人才标准就是胜任力模型，即做好该岗位工作需要的能力和素质。尤其是技术序列的胜任力模型，千万不能泛泛而谈，一定要结合岗位特性建模、评估、修正。胜任力建模是人才盘点和人才发展的基础，但起点仍要回到基于企业战略的工作分析，要从源头识别人才，让人才发展有坚实的基础，让发展通道基于能力提升而不仅仅只是头衔发生变化，让人力资源管理回归效率。
　　外部影响力经营
　　外部影响力经营是一个持续的过程。以校招为例，如果企业不是行业领头羊，那么通过持续经营，企业仍可以提升在对口院校中的影响力。
　　笔者曾经服务的企业在提升校招影响力上采取了三个措施，第一是合作建立实习基地，在各个阶段为大学生提供职业辅导，同时利用实习机会提前锁定优秀的对口专业毕业生；第二是与学校社团长期合作，由企业高管不定期参加学校的专题讲座，提升企业在学校的影响力；第三是在校招实施阶段，保证流程创新、内容创新和人才培养创新。
　　如果企业知名度不高，就需要付出极大的精力和资源才能实现持续提升影响力的目的。一般来说，如果企业招聘人数不多、人才要求不高，大可不必花过多的精力在持续提升企业外部影响力上，尤其是一些初创型企业。只要提高薪酬，使其稍有竞争性，也能满足大部分人才的需求。但在这类企业从业的HR必须做好个人和企业的双向持续经营，才能在招聘旺季敢于亮剑争锋。
　　作者单位西藏诺迪康药业股份有限公司