沟通是双方的事情，本文主要反思了从设计师的角度我们该如何做得更好，但面对产品经理的种种不靠谱行为，我们也不能一味纵容，保持该有的态度、原则和立场（不能无脑抄袭随波逐流、不能目标混乱缺失主线）。 作为用户体验设计的从业者，有一类产品经理也许会在工作中让我们感到头疼：丢个竞品过来要求照抄、直接出高保真线框图让设计师修补把关、需求想得不够清楚却频繁干涉交互、视觉细节而他们提出的所谓设计意见从我们的角度看又完全不专业，会有过于强调业务而忽视用户感受、各类场景考虑不周、信息架构混乱、破坏产品基调等问题。遇到这种情况，在不改变我们对用户体验应有的基本原则和态度的前提下，如何应对会更好呢？ 笔者这段时间就遇到了这样的问题，起初只是忍耐和告诉自己尽量别被对方的观点带跑，但多多少少还是感到自己的发挥受到了一些限制，而随着时间推移双方矛盾也逐渐积累，最终不可避免地在一次视觉评审上引爆了正面冲突，也意料之中地把双方老板卷了进来。不过塞翁失马焉知非福，虽然碰撞的方式激烈了点，但一方面让对方感受到了我们的态度，另一方面也让自己在实践中反思更成熟的思考和应对方式应该是怎样的。 从纸上谈兵到向上沟通 在沟通矛盾凸显之初，因为之前并没有多少应对这类情况的经验，依仗自己在信息搜集上的优势，我选择了求助一些书籍和网上的资料，看看以前的设计师是怎么处理这种情况的。而看完的瞬间也确实有那么一种醍醐灌顶的感觉，感觉自己的想法有了论据支撑，接着就毫不犹豫地开始照搬应用起来，甚至引经据典地给对方写起了长邮件。 但Leader却向我指出这种做法太偏学生气和理想化了，喜欢阅读是好事，但不能过于照本宣科。项目背景和所处的阶段不同，别的设计师遇到的问题和提出的解决方案，并不能简单粗暴地套用过来，比如项目就是处在成长探索的阶段，有些精细化数据验证的方法客观上并不现实；有些问题也是设计师难免会遇到、客观上无法避免必须经历的（比如遇到一个配合不默契的产品经理），不是找来几篇文章和书籍就能解决的事情。 相比一味参考其他项目背景、当前阶段、做事风格可能完全不一样的设计师的纸面观点，直接求助身边的人、尤其是了解你的问题现状又资历深厚的设计主管和团队其他设计师，是一种能更有效抓到问题本质的做法，他们给出的建议也会更切实可行。在有必要的时候（比如业务方就是对你有偏见，觉得毕业没几年的小孩懂个啥），也可以找Leader直接出面（题外话，遇到那种肯为下属出头的老板请一定要珍惜，并找机会学习几招沟通技巧），这里还牵涉到一个设计信用的建立问题，即能持续稳定输出高质量解决方案赢得对方信任，但也需要一些时间和成长，不再赘述。 聚焦本质目标，提建设性意见 当产品经理要求抄竞品或直接甩高保真线框图时，我之前的本能反应是直接拒绝、明确表示不想受这些解决方案影响，而是按自己的想法重新进行设计。但却没有足够深入地从对方的解决方案里去反推和引导对方说出理由、和对方反复对焦清楚其本质目标所在（有时气头一上来就顾不着了），造成的一个结果就是重新设计的方案虽然在自己看来更专业全面和有创新突破意识，对方却仍然一意孤行地坚持那些简单粗暴的不靠谱想法、无视设计师的推导和创新，有时就是因为他们觉得自己的方案更贴近本质目标（哪怕是全盘抄袭、直接践踏用户体验），却不知道如何表达（成熟靠谱的产品经理也许不会有这个问题，但我们不能永远都寄希望于对方可以突然开窍，不过适当的敲打引导也是需要的）。 只有把本质目标对焦清楚了，我们才可以更好地对问题作出判断、取舍和平衡、进而提出既可以满足对方本质诉求、又能在用户体验上超越原方案的建设性意见；而纯粹否决又提不出能解决根本问题的更好解决方案的话，并不利于事态的发展，毕竟产品的决策权不在我们手中。 离用户和业务更近一点 有时我们做出的判断和决策，只是从我们自己的专业角度来看最合理的判断和决策，从更完整、全局的角度来看却并非如此。尤其是在B端产品设计领域，设计师对用户和业务的理解有时客观上就是不如产品经理，在争论上也更容易落入下风，对方一句你又不是用户，我认为用户一定会想要Blalala（虽然有时事后证明根本不是这样）常常让我们感到不满又无可奈何。 通过业务方来了解用户和业务固然是一种途径，但若完全依赖于此，我们会很难判断业务方是否在故意代表用户来支撑自己的主观臆断，沟通过程中信息也难免会发生扭曲和失真。所以作为设计师尤其是交互设计师，我们也需要更主动地在前期去接触业务和用户，多和业务方一起去参加一些对焦会议、用户走访等，离用户和业务更近一点，也让自己在方案争论决策时的主动性更强一点。 保持该有的态度 沟通是双方的事情，上面主要反思了从设计师的角度我们该如何做得更好，但面对产品经理的种种不靠谱行为，我们也不能一味纵容，保持该有的态度、原则和立场（不能无脑抄袭随波逐流、不能目标混乱缺失主线）。对一些拍脑袋的需求该拒绝就拒绝，并提醒对方和对方老板有必要作出一些改变，这也有利于更有效地从本质上解决问题。
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