所谓团队精神其实是高潜力者的游戏规则

　　我们之间不存在团队合作这种漂亮话，我们需要的是在个人表现的结果中产生的团队默契。《攻壳机动队》
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　　团队合作的阴阳两面
　　如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方，一定是学校了。不管是学霸还是学渣，都是彻彻底底的单兵作战，没有任何人能帮助你，也没有任何人能拖你的后腿。
　　所以，很多职场新人都有被领导批评为没有团队精神的经历；也有一些人，将其理解成做广播操那种整齐划一的行动，一旦发现别人的小动作，又觉得自己吃亏了。
　　有一个公式：团队业绩成员能力人岗匹配协同工作。
　　从积极的一面讲，协同工作可以比单打独斗创造更高的效益，是一个正和博弈，所以人人离不开团队合作。
　　但到了业绩评估时才发现，团队配合只是其中的一项，而且很难评估，主要还是看成员能力。
　　更糟糕的是，一到利益分配时，由于部门的总蛋糕已经定下来了，这下就变成了一个零和博弈，只见抢功劳和甩黑锅齐飞，团队平时在工作中积压下来的矛盾，就此爆发。
　　很多人到此时才明白，所谓的团队配合是指在团队配合中突出个人的作用，所谓的协同绩效是指利用团队资源实现自己的业绩。
　　这就从一个极端走到另一个极端了。
　　如何理解团队意识，如何平衡团队配合与个人工作能力的关系，还要从最核心的工作流上入手。
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　　团队合作为什么总是走向灾难
　　有一两年工作经验的人，看到下面的漫画都会会心一笑。
　　团队合作基本上以工作流的形式进行，一般人对它的印象不太好，主要还是因为大部分的工作流体验都很糟糕，反而激化了人际矛盾。
　　工作流上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，但最主要的，还是上下游关系，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等。好的工作流就是把工作原料一步步地变成工作成果。
　　大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；也有下游主动提需求，上游配合，最后由下游审核的，比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。
　　如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。
　　实际上，很少有任务能照着设计好的工作流顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案。
　　甚至可以说，没有意外才是让人感到意外的事。
　　更令人头疼的是，主动与被动的工作状态，并不完全取决于业务流，跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。最常见的一种现象，明知需求发生变化，有些人也不会打破工作流立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。
　　在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：一是流程有问题；二是对方能力差。
　　再加上前面说的，想要在年终评估个人绩效时，放大自己的部分，最好的办法就是，平时多给工作流上的伙伴挑刺儿，别人多承担一点责任，你就多一点业绩。
　　流程不但可以用来抱怨，更重要的是保护自己。比如说，如果你在某任务的最后一个环节，你发现由于前面的流程被拖了下来，导致你不可能按时完成任务，很多人的第一个念头并不是想办法挽救，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是抄送上司。
　　于是，除了一部分抱怨者之外，团队中大部分都是被工作流支配的被动配合者来了活就做，做完就丢到下一个环节，只对工作职责负责，不对任务执行结果负责。
　　如果说，抱怨者是一个团队的害群之马，那么被动配合者就是大多数人。如果你不满足于这两个角色，想走出一条更有成就感的职业发展道路，我们就必须找到团队协作对于个人而言真正意义。
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　　团队发动机
　　很多公司的某个职位不但招聘专职人员，还常常会临时雇freelancer（自由职业者），我有一段时间就专门做这个。以我个人的经历，freelancer跟正式员工心态有两个很大的差别：
　　比如说，我经常会拒绝一些定义不清楚的任务，因为我是按项目收费的，如果一个项目定义不清晰，很可能意味着我会花太多的时间进行需求沟通，这样就不划算了。
　　更重要的是，虽然我会保证自己出品的质量，保持圈子内的口碑，以便下次还能找到活儿，但我也不想做太完美的东西，因为这需要我跟团队的其他成员大量的讨论、测试，这既浪费时间，又有很大的风险。
　　不愿承担风险，只追求平均水平，这应该是临时交易者的心态。
　　所有对流程和合作者的抱怨的理由，其实正是这份工作存在的意义，如果一个工作流程几乎不会出意外，也不需要太多沟通，那恰恰说明这些工作不需要通过管理来降低内部运作成本，那就肯定是外包更划算。
　　事实上，按照业务外包的发展趋势，除了偶尔发生的高价值业务外，大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位，都会在十几年之内被外包。而留下来的工作，都是无法再进行流程优化，必须有人的主动参与的职位。
　　能胜任这一类工作的人，只会出现在一些优秀团队中，他们被视为发动机的团队成员。
　　由于管理者本人并不能成为发动机，这一类发动机只是一些底层的员工，但他们常常是工作流的推动者，一开始大家会觉得这个人很奇怪，职位不高，却愿意主动张罗事件，但时间一长，同事们都习惯于有这样一个推动工作流的发动机。
　　他们擅于从整体视角看待个人工作，而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果，而不仅仅是工作职责；他们喜欢沟通，敢于承担责任与风险。而不是听任问题的发展。
　　有人会说：扯，根本没有这样的傻子。
　　我在《拥有这种能力，高薪可以迟到，但从不缺席》中举过一个例子：美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位厨师学徒和服务员的薪资，发现了一个奇怪的现象：
　　一般而言，厨师学徒工作的技术含量比服务员高，人手也更紧缺，工作量也不低，按照供求关系，学徒的薪资应该比服务员高，但实际情况刚好相反。
　　原因在于，厨师有很多级别，从学徒帮工到正式厨师，到大厨、主厨，每一步需要大量的技术积累。一个可以积累技术的职业，高薪可以迟到，但从不缺席，所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪，经济学家把这个现象叫迟来的奖金。
　　人是有长远打算的，会为了长期收益，放弃眼前的利益。比如前面说的那一类人，现在有一个名词高潜。
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　　高潜者从不坐等机会
　　高潜者，是指一个企业中具备领导者潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆查兰在他的畅销新作《高潜》一书中说：
　　要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限，放下各自的部门利益，看到更大的格局，聚集共同的目标，并非只有领导才能这么做，我就看过有的年轻人主动承担了这一重任。当然，光有意愿还不够，还得有高超的技能，才能真正激发团队里的每个人，在需要创意时，群策群力，在需要取舍时，以大局为重。
　　由于企业职能过于冗杂，高潜者往往被埋没在基层中，等不到相应的领导力培养。所以，自认为有领导力的高潜者不能坐等机会，必须主动思考，自己应当做好哪些准备，重点提升哪些方面。
　　在书中的高潜者五大重点能力，其中之一就是团队组织协同能力，自测题列举了一些特征：
　　我很享受指导培养他人；
　　对人，我会并尊重看人所长，而且能帮助对方发扬光大；
　　如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是直接面对、快速解决，不是炒人的解决，而是解决问题的解决；
　　在沟通中，我倾向于聚集共同目标，及有建设性的解决方案，不做无益争论；
　　我能有效促进跨业务，跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。
　　从迟来的资金的角度看，高潜者并不是什么活雷锋，而是把今天的奖金投资到未来，在一个更高的位置上，获取几百倍的增值。
　　这就有一个很重要的前提，你必须处在一个既长又通畅的赛道上。长，你才愿意付出，通畅，你的努力才能得到公平的回报没有人会用马拉松的技术跑百米。
　　判断是否是一个好赛道，主要有三个标准：
　　你所在的公司是否处于行业领先的地位，或者处于一个飞速发展的行业，或者是一家新公司，而创始人有着超强的领导力？
　　你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识，或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀？
　　你的职位是否与你的能力匹配？
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　　好赛道、快车速
　　某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件：一是要处于一个发展空间很广阔的市场；二是要具有独特的优势，保证较快的发展速度。
　　简而言之：好赛道、快车速。而且赛道的重要性，大于车速。
　　一个人的职业发展就好像对自己的长线投资，同样既要有车速，也要有好赛道。
　　团队意识不是什么高尚的品德，更不是拓展训练中的一人犯错，团队受罚和信任背摔，这些都是道德绑架，是对员工的洗脑工具，恰恰是最破坏团队精神的做法。
　　团队意识是一个人身处一条既长又通畅的赛道时，一种目光长远的理性选择，是在自己还没有成为团队领导者的时候，证实自己是高潜者的好方法。
　　换句话说，任何一个企业的管理者在指责员工缺乏团队意识之前，首先要明白一件事：你的企业对于员工而言，是否是一条好赛道？
　　当然，职场新人也不能把没有好赛道当成放任自己不在其位不谋其事的借口，好赛道不是撞大运撞来的。如果你觉得公司有问题，最好的方法不是抱怨，而是找一个适合你的好赛道。