坚持换不来好结果产品经理在工作中如何沟通

　　作为一名PM，你也许花了许多时间在学习如何提升产品设计，需求处理和战略规划的能力上，最后却发现在这些高大上的工作最后都回归到了沟通。
　　你开始向聆听者讲述自以为满意的产出物（创意、方案或原型设计），告诉他们前因后果以及你在其中付出的努力。本以为大家会为你的缜密思考，严谨的逻辑以及智慧的预见鼓手叫好时，却开始有人提出质疑甚至反对。
　　你坚持己见但却使事情无法推进，你发现自己所构建的完美的小世界被打破了，你失望甚至愤怒，在知乎上搜索着诸如领导否定了我的想法，执意按照自己的思路做产品怎么办或者我想的开发都说实现不了怎么办这类问题的答案。
　　夜半抱起《乔布斯传》，一遍又一遍的问自己，自己的坚持为什么换不来好结果，为什么仿照大神对所有人说bullshit却被实实在在的回敬回来。你辗转反侧想不通。
　　以上情景可能是许多PM都经历过，坚持让事情停滞，妥协又显得自己毫无价值；许多人会处在这种尴尬的局面里不知所措。其实这种怪圈往往都是对自己和沟通对象错误的定位所造成的，是以自己为中心的本位主义思考。根据职责和工作内容来定义，PM往往需要在内部上下层级之间，发挥自己沟通的能力。面对不同的角色，要用不同的心态和沟通方式，如果能对沟通对象有较为明确的心理预期并从容应对，那么就不必在坚持还是妥协中纠结了，况且这两者本身就是互补的。
　　内部管理层
　　如果说PM常感觉会被一只无形的手控制甚至干预了工作，那么往往就是来自内部管理层，也就是领导。过去领导讲营销讲战略，现在要是不讲产品讲体验就算落伍了，因为每个人都有相当广泛的渠道获取大量的产品及用户体验知识，也因各自文化背景等有不同程度的理解。这虽然一定程度上造成了相关知识的普及和产业的进步，但也会形成某种程度上方法和思想定式，成为冲突所在。PM和领导层产生的信息交集，大多出现在以下几方面：
　　对产品发展方向的判断（战略层）；
　　对功能的规划（产品层）；
　　对开发方式（时间，资源等）的限定（执行层）；
　　一款产品不仅仅要满足用户需求解决痛点，更重要的是能为公司带来一条漂亮的价值增长曲线。PM往往代表前者，而领导更多考虑后者。角度的差异影响了功能和执行方式的制定，层级的差异影响了对事情的判断。这些因素导致冲突常常爆发，比如：领导想法太多，凭空要加XX功能，或者团队要做一个功能，领导非不让等等。这时候PM夹在中间怎么办呢？
　　涉及到战略，方向层面的问题，PM最好接受；有些风景是PM所处的层面看不到的。承认领导做决策背后的依据是经过考虑的，也许他自己也知道某个决定不太现实或执行起来几乎不可能，但背后总有你看不到的原因。比起坚持己见引起不快，不妨妥协去寻找可执行的灰色地带，寻找能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费的方法。涉及到功能，使用ABTest来验证领导的想法，或将其需求放在后续的迭代计划中做时间上的拖延，也许有些你吐槽的功能在这个过程中，就已经被砍掉或被遗忘了。时刻记住：不论哪种方法重要的是行动，领导不是让你来judge的，是来execute的。
　　管理层沟通关键词：服从顺应，灵活应对，及时执行
　　执行层
　　主要指和设计研发体系内人员对具体项目产品功能的沟通，也是PM常被吐槽调侃，甚至出现命案的所在。如果说和领导的沟通有较为清晰的上下级关系限制，可以相对收敛的话，那么和同属执行层的同事沟通很容易产生矛盾。和第一部分一样，我们先列出PM和执行层的信息交集：
　　业务的理解和实现理念；
　　功能需求设计的合理性；
　　具体技术（开发设计）的交流；
　　在研发过程中额外的表述。
　　不管有多少种关于PM和XX师的撕逼问题，都可以归结为以下几方面：在自己所在的领域里基本功不扎实，逻辑混乱，导致团队耗费了精力和时间；在其他人所在的专业领域里，影响或干预了他的工作；摆错了自己的位置，以命令的口吻进行交流造成对方心里不平衡。
　　一个有向心力的PM在沟通时，首先要给予对方足够的尊重。这种尊重体现在认真地倾听和细致的思考。对方从所处的专业领域进行的理解一定有其道理（这里我们先不考虑因私人恩怨造成的有倾向性的判断），给对方表达的机会，听过后再做判断。坚持己见绝对是分节奏的，若一上来就固守自己的想法，一副我决定的事情谁也不要干预的态度让人觉得固执自大；但要在充分沟通后再表露坚持倾向会让人多几分考虑周全，权衡利弊的印象。
　　从设计技术转成PM的人，很容易有再回到操作者的思维。除非遇到阻碍进度的难题需要发散思维，否则不要对着屏幕指指点点，调整个像素改变个循环等等，这样很容易让人发飙，出口你行你上这种计划矛盾的言语。
　　如果你发挥了所有个人魅力，运用了所有的专业知识，动之以情晓之以理依旧无法触动XX师却又无法施暴的时候，先放弃不必要的坚持和固执，寻找一些共同点并将有争议的部分按各自的想法分批处理。他说不能实现的：能实现到什么程度；他说业务逻辑有问题的：在哪个节点出现了分歧，这样做是否真的更好，记下问题和圈内朋友交流交流；他说实在做不完的或有严重拖延的：卡在了哪些功能上，这些功能是否必要和紧急，能否重新排定优先级，砍砍功能减减负。在思想上，行动上给对方留一定余地最后形成对事情的推动，这是妥协的意义。
　　执行层沟通关键词：情感和专业的尊重，寻找共同点，推动力