企业绩效管理问题剖析

　　中国企业在实施绩效管理过程中，总是会面临这样或那样的问题。笔者在咨询过程中遇到的一些较为典型的案例总结出来，希望能够为企业人力资源管理者提供一些启迪和帮助。
　　案例1：目标制定缺乏员工参与和承诺
　　H企业销售部张部长在管理方面一向比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是，张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不熟悉，所以季度业绩考核成绩很差、于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到相关资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。
　　问题剖析
　　这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。
　　另外，在一些企业里上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥工作，忽视或者不允许员工发挥其聪明才智和主观能动性。这种不平等的沟通只会出现一个结果，即压而不服，员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。
　　绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。
　　就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标，已不再是管理者的一份额外负担。与员工成为绩效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事应和员工沟通并达成一致意见。
　　通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致：
　　企业的整体目标是什么？
　　为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
　　为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作？
　　这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格？
　　对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么？
　　为什么要去做这些工作？
　　什么时间能完成这些工作？
　　为完成这些工作，需要得到哪些资源支持？需要提高哪些具体的知识和技能，应该得到什么样的培训？
　　完成目标后有什么奖惩措施？
　　案例2：绩效目标过于刚性
　　L公司是做某种特殊环卫设备的企业过去连续8年以年均100的速度实现销售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的老大地位。2007年，计划借助北京奥运会场馆采购实现5000万元的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人将生产能力提高到原来的2倍，但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标额还不到原来的一半。雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次贷危机演变为金融危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现，按照年初拟定的考核方案，年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司内人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：公司的绩效目标是年初刚制定的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，年度的绩效管理就会白做
　　问题剖析
　　这个案例就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。企业实施绩效管理固然需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化，有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是直观望。
　　由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的应该是员工绩效目标的调整。在制定员工的绩效目标时，往往会略高于他们的实际能力，需要让员工跳一跳才能够得着，所以难免在目标实现过程中会出现一些困难、障碍和挫折。但如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，那么就一定要及时调整原定的绩效目标。
　　许多企业的目朽就像L公司一样，不管外部环境如何变化，我自岿然不动，这样的绩效目标其实已经失去任何意义了。因此，绩效目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求点是什么，客户的要求和偏好是什么，都必须在目标中得到及时体现。企业的侧重点是什么，未来会发生什么变化，都需要及时进行增减。在目标调整过程中，不仅要及时调整绩效考核指标，评估标准、指标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。例如，如果企业某段时问的新产品销售颉上不去，就可以把新产品销售列入下一阶段的考核指标：如果某一阶段员工的市场分析报告不过关，就可以加大这个指标的考核权重如果客户服务出现比较大的问题，那么就需要把这项指标的权重适当加大或者修改这项指标的评分标准。
　　当然，企业绩效目标的调整是不能随意的，它必须具备一定的前提条件方可进行。一般来说，当环境变化并且对企业产生长期性影响时，才需要进行目标调整。这些变化主要包括以下方面：
　　1外部环境的重大变化。由于环境的重大变化，致使原定目标无法实现；原定目标不宜再继续实施；原定目标本身已失去其意义。
　　2企业内部的重大变化。在发生目标责任者变动、资源条件的显著好转或恶化、其他部门较大影响导致有关部门目标不能顺利完成等情况时，应考虑对目标进行必要的修改。
　　3原定目标不恰当。原定目标确实过高，无法实现：原定目
　　标过低，对部门和员工失去激励作用。
　　目标调整的方式是：企业在调整绩效目标时，应该遵循绩效目标设立时的步骤，将注意力主要集中在新增任务、评价尺度以及优先次序方面。如果目标变化不大，那么只需要在原来的绩效表格中进行调整即可：如果需要同时增加或取消若干个目标，则意味着绩效目标发生了重大变化，此时应首先停止对原先目标的实施，同时应对员工已经完成的工作绩效进行正式评价，以便新的绩效目标的制定和实施。
　　目标的调整应遵循以下规定程序
　　1填写目标修改报告单。由目标责任者填写报告单，详细说明修改目标的原因，并写明目标修改后的主要内容，
　　2填写目标执行困难报告单。如果目标实施困难涉及到公司提供的资源保障条件和有关部门的协作支援情况，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的实际情况、目前遇到的困难以及拟采取的补救措施；
　　3报送主管领导、决策领导审核批准。主管领导应与目标责任者进行沟通、协商并取得一致意见后，报公司决策领导批准；
　　4新目标分送相关部门。新目标确定后需要解决部门接口问题，领导者要及时将报告单分送给有关配合部门及协作单位，以便取得协调一致。
　　案例3：考核项目内涵存在争议
　　A企业是一家生产制造塑料玩具的民营企业，由于行业竞争激烈，以前那种粗放式的管理效率太低，不能适应竞争需要，于是A企业开始进行绩效管理，以提高自己的内部管理水平，但在绩效管理实施一个季度后，考核结果一出来，各部门就开始吵架，主要原因就在于大家对有些考核项目的内涵存在着不同理解，似乎谁都有道理，谁也无法说服谁，到底该如何进行打分评价成了焦点问题。
　　以对物料采购及时供应率指标的理解为例，各部门就各有自己的理解：生产部门认为，及时供应的概念就是将生产所需物料按计划规定的某一天的某一个时间，到达指定检查的地方；采购部认为，只要物料采购工作不影响到生产部的生产，就应该是及时供应；而质检部则认为，只有等待质检部对采购物料进行质量检验合格后，按要求供应给生产部使用才能算是及时供应，由于人力资源部对于绩效考核项目没有做细致规定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意错解考核项目，按照对自己最有利的方式去理解，以至于无法考核下去，这样肯定会影响日常工作的安排以及考核的实施。
　　问题剖析
　　对考核项目的内涵有不同的主观理解，是容易使绩效考核结果产生争议的主要原因之一。以招聘合格率为例，合格的界定就要明确是能通过试用期，还是能在企业呆满三个月。如果没有明确界定绩效考核项目及其计算公式、统计方法的内涵，那么就有可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的理解。在这种不同理解的引导下，就有可能统计出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重的是，还有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的努力。因此，在制定考核项目时，需要对考核的具体内容、标准以及它们之间的相互关系做出说明，每项考核指标的内涵和外延都应当界定清楚，以避免产生歧义。不对绩效考核项目及其计算公式和统计方式内涵进行详细的界定，就不能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。
　　当然，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要尽快界定清楚。有许多概念并没有一个唯一的标准，需要将不同的理解方式罗列出来，根据公司的具体情况和岗位职责，经过大家协商并达成共识后，以书面形式明确下来。
　　案例4：直线管理者放手不管
　　G公司根据年初制定的绩效管理方案和各项考核指标，在年底进行了全体员工的绩效考核，但是绩效考核的结果却很不理想：第一，员工绩效考核结果呈现出集中化趋势，区分不开；第二，绩效考核的结果不够客观，不能真实反映员工的工作绩效；第三，各部门根据绩效考核结果所做的培训计划雷同；第四，员工反映主管平时仍同以前一样很少和他们沟通，自己也不知道哪些地方做得好与不好，最后考核结果不理想不能全怪自己。
　　G公司总经理对这样的绩效考核结果很不满意，他责成人力资源部对绩效考核的过程进行详细调查。结果发现，绩效考核结果不理想最主要的原因在于自总经理以下的直线管理者对绩效管理实施过程的不重视，平时不管不问，幻想由绩效考核以及相应的奖惩来对员工以前的工作行为进行自动纠偏并实现目标，没有按照制度规定严格落实绩效管理各环节的工作。
　　问题剖析
　　这是一个直线管理者对绩效管理过程放手不管的典型例子。在许多企业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。当人力资源部门组织各业务部门进行绩效管理工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门自己的事情，业务部门做这些工作是在浪费时间和精力，会影响自己的日常工作，而且对与下属就绩效考核结果进行面谈反馈感到非常别扭。实在不得不进行考核时，往往也是业务主管们根据自己对下属的主观印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果也只能是使绩效管理工作遭遇员工更大的不满和抵触。
　　绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标达成共识以及促使员工成功实现目标的管理过程。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者与被考核者，绝不能是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。对于各级直线管理者来说，帮助下属改进工作业绩应该是现代管理者的一种修养和职业道德，当然它更是一种责任。一个优秀的直线管理者首先应该是一个负责任的人。
　　直线管理者之所以觉得别扭，不愿意与员工进行沟通，很大程度上是因为害怕在沟通过程中争吵。出现冲突的大部分原因是缺乏具有说服力的真凭实据。因此，直线管理者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录。直线主管需要在平时的工作中把员工的绩效记录下来，这在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于绩效信息不是可以信手拈来的东西，而是分散存储于员工的日常工作中，或者掌握在与他们有工作关系的其他人手中，所以需要直线管理者想办法进行制度化记录和详细收集，才能获得准确、可靠的信息。
　　在目标实施过程中，直线管理者应与员工进行积极的沟通。例如，营销员工需要完成业绩目标，是通过销售老产品还是销售新产品完成，是对老市场进行精耕还是对新市场进行开拓等。通过对这些具体实施措施的交流、沟通，可以有效地防止员工的短视行为以及其他危害企业利益的行为。