公司怎样选择网络营销管理者成功的企业营销模式

　　如果企业主要目标客户群的年龄在35岁以内，网络营销就能在这些企业的营销中发挥巨大作用。许多企业都陷入两难的境地：一方面确实尝到了网络营销带来的好处；一方面总感觉自己的网络营销部门做的不够好，还有许多提升的空间，但是又不知道怎么做。有一些客户，经常会问我：我们每年在网络营销里投入很大，也聘请了专业的人员来做这些事，为什么总是做不好？我的回答很简洁：你们缺少网络营销灵魂人物。通俗点，就是缺少一个优秀的网络营销管理人才。那么我们该如何选择优秀的网络营销管理人才呢？下面是小编为大家带来的企业如何选择网络营销管理人员的知识，欢迎阅读。
　　他们在哪里？
　　第一种，是早年出国留学学习或者接触到互联网，然后回国创业，比如百度的李彦宏和搜狐的张朝阳；第二种，是国内名牌大学毕业的计算机相关专业人员，他们都去了第一种人创业的公司，现在做了高级管理或项目经理；第三种，是国内土生土长的，对互联网抱有极大热情且很有灵性得人，他们都有一个共同的名字草根站长。没错，他们都已经在创业了。所以，现在企业的老板，花很多精力和金钱在招网络营销管理人才，都非常困难，这类型的人才少之又少。
　　企业为什么需要网络营销管理人才？
　　在三国时代，当年的刘备在没遇到诸葛孔明之前，打了很多年仗，打到最后还是零零散散的，只是聚集了一批人，并没有得势，直到遇到诸葛亮，才真正开始了刘备的传奇。今天很多企业，因为没有遇到合适的网络营销管理人才，导致各方面的投资和广告，没有任何计划，不断的砸钱、烧钱也并没有起到预想的结果。了解了网络营销管理人才的重要性，那么我们该如何选择这样的人才，他们具备哪些条件？
　　企业如何选择网络营销管理人员？
　　平台
　　他必须非常了解各种互联网平台的游戏规则，并且懂得一定的网络营销推广方式。如果这个人说微博营销如何如何，但是他自己都没有微博账号或者不经常玩，他就是纸上谈兵，网络营销管理人才的核心就是实战经验。
　　老板
　　假如这个人非常懂得互联网平台的游戏规则，但是经常和老板唱反调，从来不尊重老板，不把老板的放在眼里，觉得自己很牛，这种人请回来，最终会功高盖主或者过河拆桥，这种人不必请进来。
　　对手
　　假如这个人了解互联网平台规则与老板配合默契，那么他还要了解竞争对手。因为网络营销凭我们自己的。的脑袋去思考、去尝试，代价是很大的，我们应该经常去分析竞争对手，他们最近网络营销有什么新的动作和做法？从竞争对手中去学习，了解自己公司在整个行业的定位，从而来判断我们接下来的路该怎么走。
　　下属
　　假如这个人了解平台、理解老板、研究对手，但是他对下属不关心、不理解、不鼓励、不教导下属，那么这样的人会有两种结果：迟早有一天会被别人排挤出去；迟早有一天会把全部下属排挤出去。
　　薪资制度
　　符合以上条件的网络营销管理人才就是我们企业的网络营销灵魂人物，我们需要千方百计的将他留在公司。合理的薪资制度是保留人才最关键的因素，在现今社会中，没有任何人是傻子，任何事物要追求合理。
　　在招聘的时候，如果有非常满意的人才，千万不要直接给出高工资，这样他今后感觉一直给公司带来价值，但是工资没有上涨会做的很不开心。网络营销管理人员的薪资模式应该是底薪提成，底薪与相同级别的销售经理一致。网络营销部门绝对不是技术部门，而是营销部门，与销售部、市场部平级的部门。在招聘营销总监、市场总监、销售总监的时候看履历就能略知这个人的大致水平。但是老板往往不懂网络营销，只能凭借应聘人的一张嘴，所以在招聘网络营销管理人员的时候一定要有严格的试用期。给这个人制定详细的月计划，每个月都达到目标后，验货属实才给予相应的薪水。
　　找到这样的人才实在是难，怎么办？
　　这样的人才确实很难得到，我给大家讲个故事：唐太宗李世民，他的京都有一次被别人包围了，而他的大将军李勣在外面打仗赶不回来。这时候李世民的大臣们都很紧张说道：李大将军在外打仗，恐怕是赶不回来救皇上，该怎么办呢？李世民哈哈大笑道：你们忘了，在这京城之中还有一个李将军！这些大臣有些人听懂了，有些人还没有听懂，过了一会大臣们都开始哈哈大笑。为什么？因为李世民本身就是一个非常优秀擅长打仗的将军。所以话说回来，如果我们真心去寻找却没有找到合适的网络营销灵魂人物，那么我们就成为这个网络营销灵魂人物。
　　成功的企业营销管理模式
　　营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构，也就决定了营销管理的最终渗透力度。
　　营销管理的过程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone（每人）、everyday（每天）、everything（每件事）、effect（效果评估）。
　　在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统，以便准确无误的将人员实施4E的管理模式，这样可以将人员工作上的错误，缩减到一天，发现错误立刻给其指正，而不是到月底才看到不好的结果。
　　通常情况下，采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制，来监督公司战略战术的执行程度，在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。
　　现场管理程序：
　　取之于一线，用之于一线，采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作；
　　区域经理和主管依据业务人员的工作汇报选择走访的线路拜访二批和终端了解实际工作情况判断工作的有效型和高效性指导业务员工作作出相应的警告和处罚处理和纠正建议反馈给销售部。
　　信息管理程序：
　　业务人员每天的工作回报信息反馈给主管和经理反馈给企业信息管理系统筛选和收集反馈给经理助理反馈给总监反馈指导性意见给主管主管修正和纠正销售人员的错误，配合市场运作的表格系统，严格按照4E的管理模式执行。
　　严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误，确保是按计划执行和落实，依据执行的实际情况采取必要的措施，并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实，也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战，同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。
　　再次，管理的基础是可替代性。
　　有这样一家公司，营销人员并不是很多，大概有50人左右，而且公司人员的流动性不是很高，但是他们发现这些销售人员已经越来越疲塌，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此公司采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全杀了，太过分了我们就不干了，面对这样的。局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。这就是典型的替代性问题。
　　针对这种现状，我们协助企业招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式，为了防止新人被老人同化，启用新的主管和经理带队运作，让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是可替代。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上。
　　在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，这也非常的重要！