走出沃伦达因素的两点建议

　　文刘勇
　　卡尔沃伦达是表演空中飞人的沃伦达家族的台柱。它的高空走钢丝的绝技堪称世上独一无二。沃伦达在高楼大厦之间走钢丝，下面不设保护网。
　　他一心只想如何走钢丝，心无二念。他的妻子说，他从未想过会不会摔下去。然而，有一次在波多黎各，当他为在饭店塔顶之间走钢丝做准备的时候，却怎么也打消不了摔下去的念头。结果在那天的高空走钢丝表演中，他摔了下去，摔向死亡。
　　他的妻子在接受采访时说：在出事前的几个月里，他满脑子想的就是可能会掉下去。这是他破天荒头一回这么想。在我看来，他好象把所有的精力都放在如何避免掉下去，而不是如何走好钢丝上。
　　沃伦本尼斯和伯特纳努斯在《领导者》一书中引述了沃伦达因素。他们在书中谈到，通过对成功领导者的采访，我们逐渐明白，从卡尔沃伦达把全部精力灌注到‘不要摔下来’而不是‘走钢丝’上的那一刻起，他就几乎是注定要失败了。也就是说，领导者要专注于积极的后果，而非失败的风险。
　　初次看到沃伦达因素时，并没有什么更多的想法，最近在整理《上司的哲学》时，再次看到沃伦达因素，却给了我很多的启发，我发现很多领导管理下属很失败，就是因为忽视了沃伦达因素的存在和作用。他们总是把积极的一面给了自己，把消极的一面给了下属，结果下属真的就把消极的一面给了他们。
　　上司对下属的影响远远超出你的想象，也就是说，你的下属表现的如何，是否能满足或超越你的期望，与你有很大的关系。我观察过很多领导团队，有的领导团队的负责人风风火火，光芒四射，但团队的其他成员却谨小慎微，暗淡无光，几乎没有什么出色的表现，让人感觉任谁都可以在这任上走一遭。是他们能力不强吗？不是的，他们能够进入这个团队必然有他们过人的本领，他们之所以变得这样完全是受上司的影响。影响是比较客气的说法，说的尖锐一点，就是压制和摧残。
　　我们一辈子都在表现自己，证明自己比别人更好更强。特别是做了领导以后，站在自己下属面前，那种优越感，那种飘飘然的感觉任谁都会有的。许多人做了一把手以后，什么事都想自己说了算，什么主意都是自己的好，一旦下属自作主张就心生不快，一旦下属出了错就火冒三丈。这让下属还敢有什么自己的想法呢？只好谨小慎微，看你的脸色行事了。
　　总是担心下属做不好，总是担心下属会给你捅娄子，结果往往事如所愿，你所担心的事真的会如期而至。这就是沃伦达因素发挥了作用。如何避免沃伦达因素，这里提出以下两条建议：
　　首先，要积极合理地授权。授权就是授予主动性，要相信你的下属会把一切担起来。即使这项工作很重要，或者可能会存在一些风险，也要大胆地放手，不要问这问那，更不要告诉他应该怎么做不应该怎么做。你需要说的就是：这件事你做主！
　　相信他，他就会超出你的期望，发挥自己的潜力；不相信他，他同样会表现给你看，畏畏缩缩，甚至破罐破摔。如果你的确看得准，认为他不是这块料，那么你要做的是换人，而不是把他需要做的事情接过来，或者成为他的一个监工。
　　其次，要允许你的下属犯错。一个从不会犯错的下属是不会为你带来什么收益的，甚至会有害你的事业。哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米埃德蒙森认为公司出现失败的情况可能数不胜数，但这些失败大致可分为三类：可预防性失败、复杂性导致的失败，以及‘智慧型’失败。可予防性失败大多是一件坏事，但其他两种失败是无法的避免的，甚至是应当鼓励的。所以，不要过多地干涉你的下属，即使你的下属出现错误，也不要指手画脚，大声呵斥，要相信你的下属会自己从中走出来，只要这个错误是积极的，你就一定会从下属的错误中收益。
　　要学会欣赏和赞赏你的下属，而不是指责和批评你的下属。常常说你行，他可能真的行；常常说你不行，他可能真的不行。
　　本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，对他的球队在连续29场主场不败之后遭遇失利时有何感想。这位教练说：太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。
　　作为领导，要懂得把关注点放在下属身上，而不是自己的身上，努力满足下属的期望，为他们创造好的工作环境和条件。这样，他们就会主动拼抢，为你赢得更多的球。