优化活动注汽提高基层队管理水平的探索

　　李海鹏逄显辉
　　【摘要】近几年来，我们队坚持创新驱动发展战略，积极探索提高效率管理新方法、新路径，大力推行了员工效率行为管控体系，通过理念引领，机制导向，载体推动，全队上下形成了以安全为主导、以素质为支撑、以管控为重点、以创新为动力、全员参与效益、全员重视效率的良好局面。
　　【关键词】活动注汽；基层队；管理；探索
　　一、明确思路，构建框架，确立安全管控方向
　　在效率管理中，活动注汽二队一直立足于思维创新、管理创新，并根据发展形势，不断调整工作思路，追求管理前沿，使效率管理与形式同步，与现场合拍。
　　一是深入剖析本质，明确发展思路。随着稠油开采周期不断加大，效益周期不断减少，在客观上存有注汽压力大、生产环节多等实际问题；同时也面临着高技能人员少、班组长素质参差不齐、操作员工转岗、新工培训弱等实际困难。针对问题，活动注汽二队对生产现状和下一步效益生产方向进行了全面系统的思考，确立了知行统一和效率统领的发展理念，明确提出了效率管理的十个必须、十个转变，即：必须摆正效益与生产的关系，实现由生产主导型向效益主控型转变；必须以员工为主体，不断提高员工的自主效率意识和业务能力，实现由效益认知向知行统一转变；必须把班组长管理作为现场行为管控的第一要素，实现由生产管理型向行为管控型转变；必须建立规范的岗位操作流程，实现由粗放型管理向精细化管理转变；必须为员工创造一个良好学习氛围的工作环境，实现由自然安全型向本质安全型转变；实现由使用型为主向维护型为主转变；必须注重以人为本，实现由考核型为主向服务型为主转变；必须注重重点人群、重点时段、重点部位、重点环节的管理，实现由常规管理型向重点控制型转变。必须注重科技创效，加大科技攻关，实现由常态保安型向本质保安型转变；必须注重信息数据分析，实现由经验管理型向规律预控型转变。
　　二是明确工作目标，选准突破方向。依据十个必须、十个转变，重新审视效益工作目标、管理模式，并确定了以一零、双控、三基、六注重为引领的效益工作方向和工作重点，即：以零浪费为目标，统领员工成本思想和意志；以控制管理人员的管理行为和员工的操作行为重点，确保两个规范落实到位；以提高基本理论、基本技能、基本道德素养为基础，提高员工问题辨识能力和成本预控能力。注重文化建设，瞄准国内先进企业，提炼制定效率目标、愿景、效益价值观等，形成具有时代特色的效益管理文化。注重机制研究，大力实施正面激励，恰当运用负面激励，并不断探索负激励向正激励转变的途径；注重基础建设。注重软硬件环境建设，搞好心理服务和精品创建，大力推行科技创效，强力推进两化融合。注重环境营造。选择载体，选树典型，形成浓厚的效益氛围。注重工作指导。以点带面，推行试点，不断拓展实施范围，确保取得实效。注重考核评价。按照标准，进行考核激励，同时对系统运行的科学性进行评估论证，不断完善运行体系。
　　三是确定构建框架，突出体系主旨。紧密结合本队管理实际，逐步探索建立了《员工安全行为控制体系》。主要内容包括十个系统。即理念引领系统、岗位责任系统、行为养成系统、行为控制系统、素质提升系统、心理健康和身体健康系统、环境达标系统、机制激励系统、信息控制系统、考核评价系统。体系内容主要突出了三基、三式、一责。坚持以提高员工业务素质为根本，加强员工基础知识培训；以提高班组长现场管控能力为重点，加强班组长管理基本功锻炼；以培养员工道德情操为内力，提高员工基本道德，为效益生产提供基础保障。
　　二、重点推进，创新实践，促进科学规范管控
　　在推行员工效率行为管控体系工作中，活动注汽二队尽每名员工之责，求效益统领之真，务效率生产之实，明确重点，稳步推进，确保了工作的有序开展。
　　一是明晰岗位职责，增强履职责任。建立完善纵向到底、横向到边的岗位责任体系。有效破解责任不清，责任缺失问题，将效益责任层层分解到专业、班组、岗位和个人，把工作目标、业务流程、关键节点等要素，以树形结构进行层层分解，以提效工作的目标化、现场管理的流程化、责任分解的明晰化，实现责任闭合。
　　二是强化岗位培训，促进标准认知。坚持导向在班子、核心在班组、基础在员工、根本在素质的思想，建立了四岗一重培训制度，即管技人员管理岗、员工操作岗、成本消耗重点岗、技术员监督岗培训管理制度，使各级人员明确自身工作职责、工作标准和工作流程。同时针对关键岗位、关键工种，进行强化训练，使员工在标准的框架内规范操作，在落实执行的过程中检验标准、提升标准，不断促进管理标准向工作岗位的转化。
　　三是加强职业训练，促进行为养成。以培塑工作和准军事化管理为切入点，通过基层准军事化班前会、培训基地等活动阵地，规范每一个行为动作，包括班前会坐姿、开工标准化确认、现场走动管理、班中定时汇报、班末整理整顿、程序分解训练等，加强员工职业行为训练，持续规范管理行为和操作行为。
　　四是强化检查督导，实现行为控制。积极推行五级控制三项预警，即全队掌控、专业监控、班组管控、员工自控、重点专控，人员预警、设备预警、环境预警。本队掌控由队主要领导领导组织对效益管理工作总体协调，明确长远工作计划和阶段效益重点；专业监控是各级专业检查人员，分单位、分区域进行全面监督检查，对重点工作区域实施重点跟踪；班组管控是根据工作区域明确管理责任，区域效率由班组长负责；员工自控倡导员工自我管理，确保工作到位，行为规范；重点监控，突出重点人员、重点时段、重點部位、重点环节的管理，做到重点分析到位，超前准备到位。人员预警就是通过班前会对员工精神状态进行确认，对于效率低的人员通过帮带等形式进行监控。设备预警就是对设备质量进行两排查一确认，严禁设备带病运转。环境预警就是对于工作区域环境进行确认。
　　三、全面推动，形成合力，确保体系全面运转
　　一是统一思想，形成共识。在探索实施员工效率行为管控体系实施过程中，本队坚持上下结合、协调联动、试点先行、全面推开的原则，采取边建立、边试行、边完善、边提高的方法，以现场会的形式，组织基层单位党政正职、安全副职召开了员工效率行为管控体系现场观摩会。为了使行为体系得到各班组的重视和认可，活动注汽二队举办了推行员工行为体系建设动员会议，从效益管理的三个阶段进行了科学定位，从现实状况明确了实施背景和现实意义，从试点单位的成功效果坚定了实施信心，并明确了推进步骤和推进的方法。
　　二是指导建制，规范体系。全队坚持自下而上的探索实践与自上而下的指导推进相结合，在思路形成、框架确定的基础上，在各班组进行推行。采取的主要措施是思路指导、单位编定、上报审核、专业验收、线内对标、整改提高、应用实施、效果评估。
　　三是全面推进，亮点纷呈。各单位结合各自实际，建立了各具特点的班组员工管控体系，在实际运作中呈现出了不同亮点。在效率责任制建立方面，建立了各级人员岗位责任制和工作流程，对全体岗位员工实行班检查、日考核、月结算工作方法，把效益行为纳入日常经营考核。在班组效率管控方面，掘进三区以实现效益利益共同体为目标，开展班组、班组长、员工三星评比活动，并实行效益风险连带考核，激发了团队效率意识。
　　活动注汽二队通过推行员工效率行为管控体系，使效益生产落实了一个思想，找到了一套方案，解决了一系列问题，生产工作实现了向本质效益型发展。
　　【参考文献】
　　〔1〕张苇。浅谈活动注汽站安全管理〔J〕。科技与企业，2011（10）：1313。