年底了该如何制定明年的财务预算

　　作者刘润
　　最近，很多企业在制定新一年的战略规划。其中包括很重要的一项：预算。
　　我问了一些创业者和企业家，你们的预算准备怎么做？
　　他们告诉我，新的一年要控制成本，减少支出。比如差旅费用，节省5。比如办公室费用，节省10。比如和客户吃饭的应酬费用，节省20。
　　嗯。这些都是不错的想法。
　　但是，这不叫预算。
　　预算，是预先把年底的情况算出来。不仅仅是支出。
　　预算的本质，还是关于未来的计划，是对自己业务的预测。
　　他们问我，那预算到底应该怎么做？
　　大公司的预算管理，太死。小公司的预算管理，太乱。
　　我说，也许你可以从财务中最基本的一个概念开始：利润表。
　　利润收入成本。
　　真正的预算，不仅要计划花多少钱，还要计划赚多少钱。
　　看起来很简单，但其实并不容易。
　　1、预算自己的成本
　　预算成本，应该要透彻理解成本结构。
　　至少，要建立成本意识。
　　在公司中，一般会有哪些成本？
　　我给你分享一组简单的公式：
　　营业额销售费用毛利润。
　　毛利润经营成本税前净利润。
　　税前净利润税收支出税后净利润。
　　也就是说，至少会有三个比较重要的成本：
　　销售费用、经营成本、税收支出。
　　销售费用，包括前面提到的差旅费用，请客吃饭的应酬费用等等。这是我们最容易想到的，也是最容易计划的。
　　经营成本，包括办公室租金，水电费，维修费等等。这部分的成本，通常是比较固定的。
　　税收支出，很好理解，企业自己需要交税，也要给员工交税。
　　知道这些成本，有什么用？
　　你可以理解企业经营更底层的逻辑。因为这些成本，最终会体现在经营效率上。可以帮助我们做更好的成本计划。
　　我举一个例子。人员。人的成本。
　　假如一名员工一个月税前收入是10000元，你知道公司要付出多少成本吗？
　　如果是正常为员工交税，那么公司的支出大概是在14000元左右。
　　这就够了吗？
　　还有办公室租金。
　　你可以问问行政部或者人力资源部，办公室成本，下午茶的费用，水电维修的费用等等，平摊到每个员工身上大概是多少钱。
　　我猜，可能会占员工支出的3040。
　　那么公司的支出，可能从140003000，变成17000元。
　　然后，还有其他成本呢？
　　比如法务部，财务部等等内部的服务。这些部门可能并不直接创造价值，但都是内部的有价资源。使用了他们的服务，也该付费。
　　用他们的成本，除以员工的总数，可能每个人分担的成本也是3000元。
　　那么，公司对每个员工的支出，就从170003000，变成20000元。
　　员工税前收入10000元。公司实际的成本可能是20000元。
　　所以，你现在知道，你真正为每个员工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。
　　现在，你可以问问自己，我花了这么多钱，创造了多少价值？
　　我的人效，足够高吗？
　　所以，我也经常建议每个公司在做预算的时候，一定要特别关注人的成本，人的预算。
　　怎么做？
　　一个简单的办法，是严格控制人头数（HeadCount）。
　　你的部门今年就10个人头，想要第11个，要特批申请。
　　为什么？
　　因为每个部门都有一种强烈的欲望：招人。
　　第一个原因，是解决问题的简单化思路。
　　很忙的时候，下意识反应是我要招人，而不是提高效率，改进方法，优化流程。
　　但是，忙是可以装出来的。可以一直开会，可以不断做PPT，可以不停Review，总有事做，而且还觉得自己忙得有价值。
　　第二个原因，是对权力的欲望。
　　我只能管10个人。隔壁部门，居然管50个人。那怎么行！
　　总想招更多的人，换更大的办公室，体现自己在公司的重要性，满足对权力的欲望。
　　这两个原因，会导致如果你没有人员预算的话，部门会像癌细胞一样疯狂扩张，吃掉所有资源。
　　所以，严格控制人头数。
　　真的要多招人，可以。多承诺一些指标。
　　每多招1个人，都多承诺100万的业绩。能做到吗？
　　这就是通过控制人头数，来保证人效。
　　这是成本意识。这是对成本的预算。
　　2、预算自己的收入
　　预算收入，更加重要。
　　因为做预算的时候，大家常常只记住花多少钱，忘记应该赚多少钱。
　　就算预算收入，也只记住收入的目标，忘记实现目标的路径。
　　收入的预算，怎么做？
　　你可以从这些角度去思考：
　　业务结构的梳理；
　　团队目标的分配；
　　时间分布的调整；
　　客户分级的确定。
　　什么意思？
　　我一个一个说。
　　什么是业务结构的梳理？
　　就是你的收入，到底来自哪几块业务。每块业务的重要性如何。
　　换句话说，你真的懂你的生意吗？我把对自己公司业务的思考分享给你。不一定对。也许对你有启发。
　　（我用波士顿矩阵，分析自己公司的业务）
　　印钞机一样的现金牛业务。爆发期的明星业务。加大投入验证模式的问题业务。需要放弃的瘦狗业务。
　　什么是团队目标的分配？
　　A业务的目标，预算收入1000万。
　　销售一组和二组，各领走500万。
　　这时，你可以把握进度和协调资源。
　　假如当Q3结束，一组表现一般，很可能无法完成500万的目标，只能完成400万，怎么办？
　　把一组的销售资源，给到二组。二组，给你最好的资源，也给你更多的奖金，冲到600万的业绩。
　　什么是时间分布的调整？
　　有些业务，有明显的季节性分布。
　　比如零售。端午中秋春节的生意就不错，送礼需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。
　　比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一，双十二。销售指标可能占全年的30，40，甚至更多。
　　比如培训。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突击花钱。
　　每个业务，在每个季度，甚至每个月应该完成多少目标，也应该有预算。
　　什么又是客户分级的确定？
　　如果你仔细梳理自己的业务，你会发现，每个客户的重要性是不一样的。
　　很有可能80的收入，只来自于20的客户。剩下20的收入，却来自于80的大多数客户。
　　怎么办？
　　可以建立两个事业部。
　　大客户事业部，服务最重要的20大客户。配备最优秀的大客户销售，最专业的服务人员。
　　中小企业事业部，服务剩下80的小客户。用代理商的方式管理，招一个代理商，借助他的渠道，覆盖服务这些中小客户。
　　这就是通过收入的预算，来实现明年的计划。
　　有了预算收入，你心里才有底。知道哪个山头是必须拿下的，哪场战役是绝对不能输的，哪些地方是一定不能恋战的。
　　这些工作，是单调的，甚至枯燥的。但这些工作，非常重要。值得好好思考和梳理。
　　最后的话
　　所以，到底怎么制定新一年的预算？
　　不仅要预算支出，也要预算收入。
　　预算，实际上扮演了分配资源，指导业务的角色。
　　预算的本质，是为了一种确定性。然后在这种确定性中，不断调整实现目标的路径。
　　我也建议你，放假的时候，闭门三天，好好思考自己的预算。
　　想清楚了，就不会慌。也不会乱。
　　希望你能制定出最符合自身的预算体系，能用预算指导支持自己的业务和战略。