同样是反馈为什么的收获更多

　　日常工作中，我们常会收到他人对自己的一些反馈。如何从这些反馈中吸取更多的精华呢？来看看作者的分析。
　　一、反馈是一个既不能完全拒绝，却又不能欣然接受的事情
　　不管是新员工，还是C级高管，收到反馈还是可能会被激发情绪反应。
　　一份批评性的业绩评估、一条友善的建议，甚至一句可能算不上反馈的模糊评语（哦，你的演示确实有点意思），都可能会导致人际关系紧张，或中断沟通。
　　因此有些人会把提供反馈视为高难度谈话。
　　管理者能成为更好的沟通者，对所有人都是好事。
　　但是如果接受反馈的人不能消化反馈内容，那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。
　　人们不应一味地要求提供反馈，也应提高接受反馈的能力。
　　欣然接受反馈的技能是能够通过学习掌握，这些技能指的是能够发现和管理，因反馈而引发的各种情绪，并从逆耳的批评中汲取精华。
　　二、3大情绪诱因
　　接受反馈为何如此困难？
　　从心理学的角度，这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。
　　因此即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。
　　说一句对事不对人也不能弱化以上的负面杀伤力。
　　认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。
　　我们可能认为反馈能通过上千种方式点燃我们的情绪导火线，但实际上只有以下三种：
　　1。事实诱因（TruthTriggers），这主要来自反馈的内容
　　如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，我们会觉得受到误解，感到愤慨。
　　2。关系诱因（RelationshipTriggers），这和给予反馈的人有关
　　在和人互动时，我们的立场常与我们对对方的看法（他对这个话题的发言没有可信度！）以及我们以前的互动（我辛辛苦苦一场，你还挑三拣四？）有关。
　　所以，同样的反馈，我们可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。
　　3。身份诱因（IdentityTriggers），这和我们的自我认识有关
　　无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令我们感到自我被否定，那么都可能让自己的情绪大起大落。
　　这时，我们会反应强烈，无法冷静并充满防御性。
　　这些都是正常反应，而且在某些情况下，会不可避免地出现。
　　否认这些情绪并不是解决问题的方法。
　　当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，我们应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。
　　这种学习也会提升我们的情商。
　　三、提高接收能力
　　接受反馈是一个对信息进行分类和过滤的过程。
　　我们需要理解对方的观点，对乍听并不合适的点子进行尝试，并探索不同的做事方法。
　　我们还要甄别出错误的和目前不需要的批评，将它们丢弃或搁置。
　　但如果我们处于强烈的情绪之中，那么以上任何一项都几乎不可能做到。
　　我们没有办法听进对话细节并因此成长，反而会采取拒绝、反击或躲避的做法。
　　以下六步能防止我们把有用的反馈扔进垃圾箱，或盲目地接受所有的反馈。
　　这两种方式的危害都很大。
　　1。认清你的模式
　　我们从小到大都在接收各种各样的反馈，因此我们一定有属于自己的特定反应模式。
　　我们是否会用事实进行自我辩护（这明显弄错了）、纠缠于反馈的方式（为什么要用电邮告诉我）或选择回击（轮不到你说）？
　　我们是否会微笑着接收反馈，但内心却波涛汹涌？
　　我们是否会在接收反馈时眼泪汪汪，或义愤填膺？
　　我们对待反馈有什么时间上的习惯？
　　我们是否常常先严词拒绝对方的反馈，随后再回头思考，还是倾向于当下接收，但随后发现我们并不同意对方的观点？
　　我们是否觉得对方说得有理，但在行动上很难做出改变？
　　例如美娜最近发现她在受挫时才相对容易接受反馈。
　　平时的她因为过于自信，并不容易接受反馈。
　　相反的，美娜的妹妹，美珍，就特别容易受别人的反馈影响。
　　她几乎不会过滤别人的反馈，照单全收。
　　2。区分事与人
　　如果反馈正确，建议合情合理，那么理论上是谁提供反馈并不重要。
　　但事实并非如此。
　　当引发关系诱因时，我们会将反馈内容和我们对对方的情感（或对方发表意见的时间、地点与方式）掺杂在一起，这将导致学习短路。
　　为防止这种短路，我们需要学习将事与人分开，再分别作思考。
　　要做到这点完全不容易，但是我们还是可以尝试做。
　　例如珍妮有种习惯，她只听那些职级和地位比她高的人所给的反馈。
　　她不认为下属能够给到她有用的反馈。
　　换句话，她先看人再决定要不要听。
　　这导致她错过很多有价值的反馈。
　　后来，她开始意识到把事与人分开的重要性。
　　现在她不会只听领导的反馈，她也开始聆听下属的反馈了。
　　3。将信息归为辅导型反馈
　　在反馈中，一些属于评估型反馈（你的等级为4），一些属于辅导型反馈（你可以按以下方法提高），两者都很重要。
　　评估型反馈能反映我们现在的处境和需要达成的目标。
　　辅导型反馈能帮助我们学习和提高，让我们更上一层楼。
　　这两种反馈有时不是很容易区分。
　　当领导告诉我们不要按照自己的想法做，而是采用另一种做法，到底领导是在提供善意的辅导，还是在间接批评自己的想法？
　　当内心存疑时，人们往往会朝最坏的方向想，连他人善意的辅导也能当成是对自己的评估。
　　如果我们觉得别人在批评我们，很容易引发身份诱因，随之而来的焦虑感将让我们无法学习。
　　所以我们尽可能将信息归为辅导型反馈。
　　我们需要学习把反馈看成一种从新视角下得出的建议，而不是别人对我们以往表现的控诉。
　　4。分析反馈内容
　　通常我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。
　　因此在决定是否接受反馈前，我们应该先分析一下反馈内容，并更好地理解反馈。
　　举例当领导告诉我们应该更主动一些时，我们不用快速判断到底接不接受这个反馈。
　　我们可以追问这个建议背后更深层的意思，及它的意义。
　　领导到底希望我们怎么做以及这么希望的原因是什么。
　　了解这些不代表我们一定要照做。
　　我们可以有自己的判断。
　　当我们不再火急火燎地做判断，而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义，那么无论是否接受反馈，我们都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。
　　5。主动出击，一次问一点
　　如果是主动征求而来的反馈，这些信息通常不易引发我们的情绪。
　　所以别等到一年一度的业绩评估再接收反馈。
　　在全年的各个时间点，寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。
　　不要使用宏观、指向不清的问题。
　　例如不要问你对我有什么反馈吗，而可以向同事、领导和直接下属询问：你认为是我在这件事上有什么可以提升的。
　　对方可能会说出他们头脑中最先想到的事，或他们最为看重的部分。
　　无论怎样，我们都能得到具体的信息，并可以按自己的节奏，决定是否接受这些批评。
　　研究表明：那些主动征求批评意见的人（也就是说，他们不是在变相讨表扬），往往在业绩表现上更出色。
　　这样做除了能让我们明白别人对自己的印象，也能影响他们对自己的观感。
　　主动征求建设性批评既能表现我们的谦卑，也能展现我们的敬意和追求卓越的热忱，可谓一箭多雕。
　　6。进行小规模试验
　　在我们努力征求反馈并试图理解反馈的内容后，可能仍然不易辨清哪些反馈对我们有益，哪些没有。
　　在这种情况下，我们可以设计一些小试验进行测试（试错）。
　　虽然我们可能不确信某项建议是否可行，但如果尝试的风险小于可能获得的收益，那就值得一试。
　　当别人给建议的时候，尝试一下。
　　如果有效，那就太好了。
　　如果无效，我们可以再试试，或稍微调整一下，或干脆结束实验。
　　四、批评从来都不悦耳
　　即使知道批评有助于自我完善，也知道批评我们的人是为了自己好，但我们仍可能因为批评而产生各种防御情绪。
　　我们可能觉得批评不客观、感到被利用，甚至有时觉得本我受到了威胁。
　　虽然这些都是自然反应，但我们的成功取决于我们的反馈接受能力，以及我们是否愿意从领导、同事和下属那里寻求更多的建议和辅导。
　　人们也许没有太多时间做反馈，或者给出的反馈有好有坏，但我们才是决定自我成长的关键因素。
　　如果我们下定决心要从批评中汲取有价值的信息，那就无人能阻止我们。