盲目实施平衡记分卡之后

　　【案例】
　　由于近几年国内经济环境较好，某制造企业业务增多，短短一两年时间产值就翻了一番，生产人员也由当初的几百人发展到几千人。
　　企业发展了，产值、利润增加了，按理说，企业高管赵总应该高兴，可员工增多了，但具体到每个人的产量却降低了；企业原来制定的战略目标，由于这几年的高速发展，已经不适合；原来人盯人的粗放式管理也越来越不适应现在的管理，面对几千人的管理，管理人员力不从心，甚至有的管理人员找不到管理方法
　　为了尽快扭转这种局面让企业的发展与管理相协调，赵总听说BSC绩效管理体系非常好，决定立即导入。上了BSC后，赵总发现，并没有像开始期盼的那样带来很大的改观和效果，反而影响大家的工作正常开展，BSC渐渐流于形式，问题依然存在。
　　平衡记分卡，确实是个好东西。它的良好运行，可以在一定程度上保证企业持续地、良性地向前发展，但如果过分信任与依赖它，在盲目乐观与不切实际的匆忙中使用平衡记分卡，带给企业的不是实现战略目标，而是企业问题在平衡的掩盖下难以发现，危及企业持续发展。因此，并不是所有的企业都适合推行平衡记分卡。
　　平衡记分卡，为何难平衡，盲目与匆忙的实施，带来什么样的结果？让我们首先来认识企业实施中的误区。
　　实施平衡记分卡的误区
　　盲目认为平衡计分卡是无所不能的管理工具。案例中，企业的管理者没有仔细地考虑企业现状是否适合导入平衡记分卡，而把它当作一个无所不能的工具。事实上，任何一个管理工具都不可能适用于任何类型企业，也不能替代企业管理的全部。
　　平衡计分卡是以组织战略为核心的绩效管理工具，能推动企业实现战略目标，但它的推动作用还需要依靠像财务管理、人力资源管理、施工技术等其他重要的管理模块为支撑，仅仅靠平衡记分卡就能实现企业战略，就能让企业管理趋于正常化、规范化、流程化是不可能的。有的企业以为，只要上了平衡记分卡，企业的改变就会立竿见影，企业的发展就会步入一个新的台阶。只能说，依靠平衡记分卡的施行，加上企业正确的管理，企业会逐渐实现战略目标，而不能盲目地认为平衡记分卡无所不能。
　　企业缺乏明确的发展战略。导致平衡记分卡的实施也缺乏目标性。平衡计分卡是一个战略管理工具，战略目标指明了未来几年公司战略方向，需要对公司战略进行整体梳理和明晰，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动方案，而不是简单地将年度计划的内容放入平衡记分卡的四个维度中。
　　企业没有明确的战略，就像施工过程没有预先进行施工组织设计一样。战略不明，也就导致平衡记分卡不能有效贴近企业实际，也就不能有效解决企业实际问题，促进企业持续发展。有的企业即使有明确的战略，但不能根据实际情况及时调整战略，也会导致企业施行的平衡记分卡不能及时调整，反而会延误企业的发展。这样下去，平衡记分卡就失去最根本的推力，慢慢地就只作用于企业发展的表面。
　　没有制订出明确的关键指标。导致平衡记分卡实施流于形式。指标不明确，在施行过程中，必然导致标准模糊，组织内部难以有效执行，其最终出来的结果和数据也是不准确的，也就不能有效帮助企业解决问题，慢慢就成为一种表面作业，无法发挥其战略绩效考核工具的功能。
　　企业发展有很多的指标，平衡记分卡以这些指标为基础，来推动企业的发展。但是在这所有的指标中，肯定一部份指标是企业目前需马上解决的问题，一部份指标是企业今后一个时期发展的主线。如果不能有效地区分出这些关键的指标，工作上不分主次，就会导致平衡记分卡在施行过程中找不到方向，也无从去解决问题，慢慢地，就会导致平衡记分卡流于形式。
　　走出误区该做什么
　　根据企业发展现状来实施平衡计分卡。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为各个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡。但是企业要根据自身的发展情况，在四个方面中要各有侧重，要根据企业目前发展的现状，需要解决的根本问题等来综合考虑，这样制定的平衡记分卡就切合企业发展实际，并能有效地解决企业目前存在的问题及今后一个时期企业的发展前景和战略目标。
　　据统计，一份典型的平衡计分卡需要5一6个月时间去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，这样总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法又会产生太多的绩效衡量指标。因此，这些因素要求企业要根据自身实际情况，有步骤地去实行平衡计分卡。
　　调整企业战略。实现组织绩效和个体绩效的有机结合。平衡记分卡着重于以企业战略目标为核心，主要解决的是组织绩效问题，它通过对组织各方面的工作进行考核，从中发现组织发展的不足，这些不足及时反馈后，可以使组织调整战略。反过来，调整后的战略又指导平衡记分卡进行修正。这样相辅相成，不断修正，最后实现组织的绩效，即组织的战略。
　　但是这些绩效，也并不能全部认同于仅仅停留在组织层面上，它是由不同的个体绩效组合与支撑，失去了个体绩效的平衡记分卡，也难以实现组织的战略。个体考核的有效性能支撑平衡记分卡的顺利施行，企业要通过实行平衡记分卡实现员工与企业的双赢局面，如果抛弃员工个体的考核，平衡记分卡就失去了最基本的推力与支撑，必然也就不适应企业的需要。
　　尽量置化关键指标。平衡记分卡的实行要靠指标来支撑，企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施。这四个方面是企业发展的全部，要全部归集到一些指标中去，包括的指标必然很多，需要从众多的指标中找出关键指标，再通过关键指标找出支撑这些关键指标的辅助性指标。企业在实行过程中，首先保证关键指标能得到有效地实行和反馈，从而实现企业的战略目标。
　　有了指标，如何验证这些指标的实行和运行的效果，如果用定性来描述，必然带有很大的主观因素，也不容易发现问题所在。因此，要尽可能地把指标进行量化，用量化的数据来比较实际与指标之间的情况，能非常清晰地发现平衡记分卡在实行中的有效与不足，促进战略的调整和实现。
　　加强培训与沟通。平衡记分卡的有效实行，必须消除各种障碍，这些障碍，可能包括人为或企业在发展过程中沉积的不利因素。消除障碍最主要的还是需要加强沟通与培训，让员工全面地了解企业实行平衡记分卡的决心与目的，以及可能给企业带来的改变。企业为保证平衡记分卡有效实行，一定要在沟通的基础上，对一些阻碍因素进行坚决清除，不能放任自流。否则，最后必然导致平衡计分卡不能真正为企业解决问题。
　　全面、及时收集信息。平衡记分卡并不是一成不变的，在实行前和实行过程中，有很多变化因素，这些动态的信息，要及时得到反馈，有利于平衡记分卡不断调整，贴近企业战略发展。企业收集和掌握的信息越全面，反映越快，越能有效促进平衡记分卡的客观与持续，制定出的指标或措施越能切实地解决实际问题。