最成功的企业文化建筑案例助你成功的企业文化励志文

　　另外，对于企业真正的大CEO来说，可能首先要陪跑一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。真正的空降兵应有领袖风范，无论降到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。如何看待选择空降兵的风险应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用空降兵，反之则倾向内部提拔。空降的确存在风险，空降兵本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部赛马，形成人才竞赛格局，在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出好马自然也就不用空降。但当企业内部无法提供人才时，外聘职业管理者也是解决问题的方式之一。但要注意的是，空降兵一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，合作成功的可能性就会大些。另外，从某种意义上说，长期拒绝空降兵也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。
　　这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被剥削是幸福的，否则你会沦落街头，不被剥削是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定剥削员工，管理不好的企业肯定被员工剥削。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。以人为本不应该做为企业文化的一个理念慎言以人为本我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70、80的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：以事为本，或者讲就是以效率为本、以绩效为本。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。
　　但是最符合脑能嬗变规律的则是创造性思维。因此，脑能创造。在大脑创造性思维中，主要包含的元素有：兴趣、准备、酝酿、领悟、检验以及应用。这六个因素恰好都是脑能增进的关键。脑能革命源于全脑模型的全方位开放，取决于脑能兴趣、脑能准备、脑能酝酿、脑能领悟、脑能检验、脑能应用的具体反应形式。成功的脑能革命者，一定是勤于改造自己大脑惰性的人。大脑的创造是可以教，也应该教的。不论是个人或团体，若接受过脑能训练，就能将脑能创造力发挥得更为有效、更为成功。创意是脑能革命的目的，它要求突破大脑中旧有的格局。在全脑式创造程序中，每一象限都代表全脑式创造力应用的一个主要层面：A象限是找出问题的本我，B象限是实际执行的本我，C象限是知觉创意的本我，D象限是确定创意的本我。A找出话头，B参话头，C起疑情，D破参。这种象限并不是单一的实体，而是由四个本我集合而成的独立自足的团体。而脑能的最佳的创造模式应该是：理智的想法配搭上直觉的想法，通过综合的交互作用，可以得出崭新的领悟。若是参与的人不止一位，脑能的象限差异也能大幅度提高当事人的创造潜能。经验证明，队伍里若是同时具备四大脑能思维模式，会比偏好相近的队伍更有明显的优势。脑能同质的队伍，因为大家的特质整齐，会很快就得出共识，成员都在同一脑波范围之内，几乎不会因概念式想法对立而发生冲突。不管分配给他们多少时间，他们都会自动地得出一项可行方案，会尽力地找到最佳答案，而且有时还很快。及早得到共识或许是优点，但绝不会属于创造。没有长久不断的互动，难以产生创造的契机。因此，以团队得出的创意而言，显然是异质组合的团体比这种同质组合的团体占优势，而且高出80以上。
　　他们以这种方式传播公司的愿景，使得员工有了创造力的持久激励源。但清晰明确的愿景，不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不成的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。特别
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