咨询业面向客户服务的人才培育

　　咨询顾问公司从事的是脑力工作，成功与否最重要的关键资源是人。为了达到灵活经营及成本效益管理的需要，我们的组织采取最简单的运作模式。这个模式的简单构想是以客户为核心，其他所有与经营相关的3600利益关系人都在第一线上，在服务客户时，无论是什么样的客户需求，员工都能随时自动补位，提供客户第一等级（FirstClass）的服务。
　　记得《品牌思维》一书（TheBrandMindset）中有一段来自安达信公司客服部约瑟夫奥里瑞的分享：根据美国消费者满意度调查显示，对于企业而言，顾客满意度是一项强而有力的市场区隔力，但太少公司能真正运用顾客服务来为自己创造竞争优势。我们从创业开始就以提供客户一级服务的承诺，作为我们建立顾客关系优势的最关键因素。一家顾问公司与客户关系持续时间的长短，是其竞争优势最关键的考量因素之一，而这离不开顾问公司对自身和客户的人才培育战略和采取的措施。人才培育思维：分类分阶段经营人才，建立良好培养体系，确保服务品质一致，赢得客户信任和满意。
　　让顾客满意的前提是员工满意。顾问公司受限于资金和成本效益等等因素，通常都采取比较精致的经营方式。但由于每家顾问公司的定位不同，采取的人才培育策略与方式也会不同。
　　从企业经营的角度看，特别是中国企业在加速国际化或做大做强前，必须有高效的人才培育战略。我们借用哈佛商学院教授约翰科特教授（ProfessorJohnKotter）的一项非常具有启发思维的研究来说明高效人才培育的思维。
　　约翰科特教授的研发报告。这张图最重要说明的是：1人才培育有时间性。23到40岁时是人才培育的关键时段。2人才培育要讲求策略与方法。策略方法对了，企业可以高效（走斜线的方式，由低管理低领导走向高管理高领导）地培育出与组织发展接轨的各阶层可用之才。
　　我们将图2转化应用于企业人才发展上的一张图。我们将企业人才分成五阶段：1个人贡献者，各领域专员类人才。工作主要是为自己负责，没有带人的责任。2基层经理。是初次带人的职业经理人。有些公司用主管或主任的职称。人才打造的基础是建立在管理的基本功上。3资深经理，是有3年以上带人经验的管理者或经理人。带人规模越大，管理能力越面临挑战，培养的能力也越多样化。这个层级人才的培养除管理的核心能力外，还需要留意以下两点：一是言行一致性，即意图（理想的自己）行为（实际的自己）影响（他人眼中的我），这三者是否一致。二是兼容领导力的培养，若管理力的培养占60，则有40要开始着重于基础领导力的提升。4高层经理，这层级已经是领导人才的层次。有七至八年以上带人经验，负责某一专业领域，比如财务、制造、销售等等若小一点规模的组织，可能会同时带不同领域的人才，比如财务及行政部门，或制造与研发部门，或价值创造与组织发展部门等等双领域甚至三、四个不同领域的领导。5企业经营层。通常至少有十至十五年以上的带人经验，比如集团总经理、副总及子公司总经理及副总、总部各职能部门最高层主管。这一层级的人才除关键的综合领导力外，有时还需要考虑不同行业的经验，最终可以培养出企业集团的总裁。
　　如果我们理解企业人才培育体系是如此建构的，那么我们就能很容易地理解顾问公司坚持以下三个原则的重要性。
　　1平级及向下教导或咨询。有领导力经验的人，才能指导领导力或提供领导层次的咨询。我们要求的方式是可以平级或往下教导或提供咨询。不同领域往上教导或提供咨询的效果较小，但如果同领域往上教导或咨询，有时对顾问或讲师是严苛的挑战。安排得不好，会扼杀顾问或培训师的自信心，甚至缩短了他们从事此行业的寿命。
　　安排顾问或培训师与客户层次上的对接做得如何，是顾问咨询或指导是否成功非常关键的要素。如果对接错了，企业要付出相当大的错误投资的代价。我们在服务客户的过程，经常听到客户抱怨错误配置顾问或培训师所付出的代价，有时候这样的代价还赔上了企业人力资源领导者（CHRO）的信誉及资源缩减的现实。
　　所以，顾问公司在为客户匹配顾问或培训师问题上，必须谨小慎微。如果不具备领导层或领导力的实务经验的顾问或培训师，最好就不要勉为其难的将客户当做试验对象，这样既是对客户的不敬，也容易对自己产生不良后果及损矧言誉。
　　对于不同领域的指导与咨询，以笔者的经验看，最好还是依循此原则为佳，因为不同层级不同视野，学习与收获的高度就不同。企业在选择顾问公司的时候，经验能力的对接是不可或缺的条件。
　　2不同领域多样性的培养。顾问或培训师的知识体系必须能融会贯通，才不会给指导对象提供片面的解决方案。一个融会贯通的业务顾问与无法融会贯通的业务顾问相比较，两者最大的不同在于前者能为客户带来创造价值的效益，后者却只能提供产品的基本效用。因此在培养顾问或培训师时，只要本身有意愿多元接受培养，就有计划性的让其尝试。这种方式成本投资较高，但最终可以为顾问或培训师、客户、及顾问公司带来三赢的结果。
　　这种做法有以下几点好处：一是有系统、有计划地增强或提升专业技能；二是增加顾问或培训师忠诚度及合作意愿；三是确保服务客户的理念与品质一致；四是兑现对客户的承诺。
　　3专业技能自己建设，利己利人。由于产业的复杂度越来越高，每一种产业都有其经营的窍门，当建设自己领域核心能力时，顾问公司可协助设计及研发，但最好将技术移转给客户，并协助企业自建核心领导力和竞争优势。
　　中国《礼记》有段话很受启发：善歌者，使人继其声：善教者，使人承其志。企业内部推动导师与教练这些做法最主要的目的，是让企业内各阶层主管，能运用企业资源将隐性智能通过指导或教练的过程在组织中传承。一方面让企业投资能加速回收，另一方面通过教练培养较为言行一致的领导者。同时，在教练过程中树立了自己影响力的风范。
　　技术移转咨询或课程给客户的具体好处有：一是降低多元顾问培养的风险与困难度；二是建立长期客户信赖关系；三是可以有计划性地保持顾问公司成长的意识与动力：四是保持精致经营的构架，持续建立及维护顾问公司的竞争优势。
　　由客户CHRO选择顾问公司的角度，针对自己企业核心能力及竞争优势领域的建设工作，一定要选择能技术移转的顾问公司，这样的决策，不仅展现了个人对企业负责任的态度，同时也为企业奠定了永续发展的基础。
　　我们去年为一家日资银行集团服
　　务时，就有一位这样无私的HR领导人。在合作过程中，让自己部门的工作负责人最大程度地与顾问公司合作，自建了许多人力资源专业的内在智能。我深信一段时间后，这位人力资源主管不仅会赢得部属同事的长久信任，其他部门或她的老板都会感受到她对银行的贡献。这种品格就是彼得德鲁克先生看重且认定是领导三元素中最重要的一个，称之为智识品格IntellectualIntegrity。
　　人才培育战略：人才培育必须在组织发展战略（ODStrategy）及经营总体战略充分结合下，才能发挥最大的效益。同时，要定期对公司各项能力进行盘点，有系统地建设全方位服务的能力。
　　五年前，我们为统一食品（中国）集团做企业家精神与战略思考加目标与绩效管理项目，此项目自上而下共分六大经营区块层层展开。我们协助他们将2017年的愿景通过数据、物价及国家经济指标对消费能力的影响等因素的估算，算出达成愿景匹配的大致营业额及该营业额与目前营业额的差距。再用复合成长率倒推出每年公司最少要达成的业绩成长率及目标。由每年的业绩成长率目标、企业预计每年产值增加率、以及考虑经营范畴的变化等因素，可以推算出未来三至五年组织规模（特别是员工人数）、组织构架及人力资源发展的蓝图。再以每年的蓝图推算出人员增长或消减的状况，对应现有的组织图，就可以测出未来三至五年组织需要的人才及分产业、分事业公司、分层级、分功能、分专业技能等不同人才的需求。
　　爱因斯坦有句名言：需求是价值创造之母。当我们做组织发展规划时，如果不知道企业发展战略与人才需求，就无从做起。而《从优秀到卓越》一书的作者吉姆，柯林斯也提到一个人才发展速度始终赶不上企业发展的公司，是不可能成为卓越公司的。当人才发展需求确认后，人力资源就可以决定人才培育与发展的总体战略及分产业、层级及功能的人才培育与发展的策略与战术。
　　比如我们在许多公司看见的人才培育与发展的弱势都是源自垂直整合的策略，这样的思维无法培育出综合经营能力的领导人。我们也看见有些公司在基层就采取多元整合的策略，结果培养出来的人才无法为组织留下扎根的资产或永续经营的布局。因此，在规划人力资源组织发展蓝图时，有总体战略的同时，还必须视每一事业公司的特性运用变通的策略来对应。比如，有些高端人才素质需求的公司，可能会采取挖角为主、培养为辅的战略来对应组织发展的需求。但为了维系企业文化的一致性，他们自己成立了管理学院负责文化建设的整台及特殊、特色专业与能力的强化。比如上世纪90年代的花旗银行集团，就用类似的战略在全球造就了无数的金融人才。
　　又比如产业受季节性影响大的公司，在全职与临时员工的配比上就需灵活的用人策略。如果配比得当不仅可以高效节约人力资源成本，同时由于固定与变动成本的有效管理，一方面降低了总体经营成本，另一方面则增加了公司产品市场的竞争优势。
　　顾问公司也必须有相应的组织发展与人才培育的战略。在中国，由于供需不平衡的现实，以致大多数人才对企业的培育较不珍惜，让许多企业及顾问公司都在人才发展与培育上付出惨痛的代价。这样的代价，最终都是需要个人、企业及顾问公司共同买单的。
　　为了确保顾问品质的优势，必须定期进行顾问专业能力的盘点及能力的强化，指导客户也是如此。另外，也通过内部策略性运用最佳范例的学习，培育及强化未来性较高的技能，来拉大企业与其竞争者的差距。
　　人才培育终极目标：做快乐的员工，提供杰出的客户服务。
　　大家都可能听过这句话：快乐的员工才能带来最大的客户满意！但如何能切实做到这一点无疑挑战经营者的智慧。在日常客户的服务中，常提醒客户你是自己人生最重要的客户，因此要善待你自己。这句话的深层含意是经营者或企业要协助员工在工作中找到自觉式的快乐。
　　该图将快乐分成三个层面：1最底层是竞争式的快乐。这样的快乐，很多时候是建立在害怕的基础上。怕不满意，怕输给别人，怕发生冲突，怕工作丢失等等。因此，工作起来有许多压力、情绪、不满、猜忌等，自然无法快乐，就算快乐，也只有短暂一时的。潜能发挥最少只有3～7。2中层的是条件式快乐。这一层的快乐，是建立在交换的基础上。之所以愿意投注心力工作，是因为做好有利益、有好处等等。但一旦交换的条件不存在，快乐也随之失去。潜能较竞争式的快乐发挥的多一些，大约8～15。3最上层是自觉式的快乐。这一层的快乐，是建立在当事人知道自己的方向，了解自己每一阶段的需求。同时，能有计划的一层一层提升自己能力，让自己从做自己最爱的工作中，达到最高层次的内在满足与成就感。这种快乐与前两种受制于外力的影响不同，是高层次的快乐，是一种发自内心的驱动力。这一层面上，潜能就能得到最大的发挥。
　　从顾问公司的经营规模来看，自觉式的快乐是最重要的经营元素，它让组织小而美或精致。在中国现在的价值观体制下，要让员工能够持续理解自觉式的快乐是具有挑战且不易实现的目标，但无论如何困难，切记快乐的员工才能让客户满意。如果你有机会参访浙江杭州的阿里巴巴，你就可以感受到员工从上至下的快乐，也因此当你踏入阿里巴巴时，你可以得到由上而下、由前而后最大程度的亲切服务。因由员工快乐，直至客户满意，所以阿里巴巴自然能成为该行业的领头羊。