员工真正关心的三件事

　　在这段节选中，《太多老板，太少领袖》的作者描述了管理人员如何通过关心三件事情来动员员工。
　　当领导就意味着，要激励自己的团队有更出色的表现。当然，在这方面出谋划策的文字作品很多，但管理者们在这方面的策略错多对少的现象更多。毫无疑问，有抱负的员工意味着较高的劳动力水平，而这正是管理者们想要的让员工保持对工作的热情。问题是，管理者们被众多所谓最佳员工激励法的声音搅得无所适从。有时我觉得我们之所以在员工激励上无计可施，正是因为周围充斥了太多信息，而且很多都太复杂，让人眼花缭乱。另一方面，现在的经理人都身兼两职。他们也有生产任务，既当领导又当员工。谁会有时间去管这些人事上的事情。除非有什么简单且行之有效的办法，而不必那么费时。这样的办法还真有，这就是一分钟激励法。
　　之所以不管你怎么努力就是没法让他人动起来，是因为人都有自己的目标和价值观，人都是自我激励的。
　　不要四处去问别人到底怎样做才能激励他们，而是要发现他们曾经受到过怎样的激励。
　　一旦知道了他们自我激励的密码，就在现有条件下尽力满足他们的预期。如果他喜欢有创造性的工作，那就给他们更多需要发挥创造力的工作。如果他喜欢与客户打交道胜过流程性事务，那就给他更多接触客户的机会。重点是，了解了员工喜欢做的工作之后，要在岗位设置时尽可能的让他做有兴趣做的事情。
　　但是，如果现行激励方案与个人的期望完全背离，那么不要试图以萝卜加大棒的老套手法决绝问题了。最好的办法是发现他喜欢什么。换句话说倘若他所做的工作和他的爱好完全相悖，那最好给他换个岗位。
　　关键在于你要发现员工对工作的期望，并成功将员工的期望与你对他们的期望完美结合起来。读到这里你的第一反应可能是：这件事说起来容易做起来难啊。我又该从哪入手去发现他们的期望呢？值得庆幸的是，要做到这些比人们所想的简单的多。因为就职业生涯来说，大半部分人关心的只有三件事情。很多人一开始反对这一观点，毕竟人和人想法不同。但在读后面的章节前，我们不妨花上几分钟做个小测试。
　　试想下你正打算换工作，并且得到两个相当不错的邀约。且这两份工作属同个行业，薪水大致相同。你会怎么选？基于什么原因你做了如此选择？
　　什么在影响你的选择？你会想你所担任的职位究竟是做什么，而你的职位在公司的整个背景里又是什么角色吗？你会想到自己的优势和软肋，到底这两个哪个更适合自己吗？你会关心这两家公司的企业文化吗？会去想同事的人品和他们互相之间的交流方式吗？企业声誉和这两份工作的职业前景呢？当面对职业选择时，大部分人会考虑这样的问题。
　　在研讨会上我和来自全球各地的上百位主管们进行了同样的测试。当面对上文提到的问题时哪些因素会影响他们做出决定。他们一边讨论，我一边将他们的答案写在房间前面对应挂的板上。我准备了三块挂板，分别代表人们最关心的一个方面。测试的时候我的挂板上并没有写标题，等他们的答案都写在三块挂板上，我揭开了一直挡着的标题，它们分别是：
　　ROLE（工作的本质）
　　ENVIRONMENT（工作环境）
　　DEVELOPMENT（个人发展）
　　然后我说道：员工们普遍关注的三件事情是工作的本质；工作环境；和个人的发展（RED）。正如我所料，当我问，他们的答案是不是都可以归为上述三类，没有人反对。他们开始意识到，虽然员工的要求各不相同，但这三点是大家共同关注的。
　　关于这三点的看法，领导要不时同员工交换意见，倾听他们的心声，以了解他们的兴趣和未来的志向所在。知道了这些你便能将日常的工作和他们的个人抱负结合起来。如果想让一位员工在处理跨国贸易事务上有所提高，那就让她去一个跨国贸易小组接个大单子。但在给她这个任务前，你要告诉她，你这样做是为了她能在相应方面的到提高。她若是能在跨国贸易上有所长，这会对她的职业生涯发展有好处
　　在与不同国家的管理者打交道的过程中，我发现，在这方面表现欠佳的领导并不是因为他们不知道如何激励员工，而是不知道因人而异采取相应的办法。这两者有极大差别，也许正是激励他人成功与否的关键所在。多数领导自以为懂得如何激励自己的下属，但当你问他们，他们说出来的往往是自己受激励的东西，他们以为能激励自己的也能激励别人。在我问过的无数管理者中，多数都在激励下属这方面知识欠缺。
　　人和人的兴趣、理想天生不一样，解了这两点，会更容易满足员工的期望。大多数管理者在日常的工作事宜上都能满足员工的期望。但是如果工作环境、职位与员工的期望背道而驰，那么从长远来说，解约对双方都有好处。但让员工们失望的是，在能够满足按员工的兴趣分配工作时，许多管理人员却对此置之不理。而这不过是因为管理者们压根不想去了解员工们所想的。其实进行沟通就能避免这种状况的发生。
　　如果你能按照RED原则来组织好和员工的沟通，你会发现激励员工其实花不了多少时间，只需要管理层在日常环节上积极些罢了。
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