华为团队工作法上篇人才评选任用的

　　华为作为现中国最牛的民族企业，不仅是中国人的骄傲，也是各企业家、管理者争相学习的楷模。由此，市面上不乏关于华为的评论、学习华为的培训、以及各种版本写华为书籍。
　　今天笔者要与大家分享的这本《华为团队工作法》是华为前人力资源副总裁吴建国的著作，并于2019年12月出版第一次印刷，本书副标题华为19万员工力出一孔的管理法则。
　　本书内容不仅新鲜出炉，且是深入参与华为人才管理体系变革与实施的核心人员亲身经历，这也正式本书与市面上其他书籍最大的区别，吴建国先生学以致用，以自身经历与感悟并结合大量真实案列和华为采用的方法，来为我们一一阐述华为的人才管理核心，揭开华为人才传奇的神秘面纱。
　　说起华为，我们常听到这样的标语：
　　我们呼唤雷锋，但绝不能让雷锋吃亏
　　金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出
　　以客户为中心，以奋斗者为本
　　这些也是书中所提到的。但本书更重要的一个核心是围绕华为的核心竞争力是对人才管理的能力。引用任正非的原话：人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
　　本书目录有八个章节，主要总结为四个部分为大家讲解：人才评选、干部任用、人才培养、人才激励。由于干货很多，总结篇幅较长，特分为上下两篇为大家讲解书中精髓，今天先提炼上篇，《华为团队工作法》上篇：人才评选、任用管理核心（人资必看）。
　　第一部分：人才评选
　　首先提到人才评选的面谈工具STAR行为面试法。就是说在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。其次面试要求人际理解力，尤其是销售性的工作，不是把自身最好的展示给对方，而是把对方最需要的展示给对方。还要有好的沟通的能力和韧性，需要有强大的内心去面对被不断拒绝。以及了解他们如何克服和解决困难并举最深刻的例子说明，了解对困难的认知度和解决问题的能力。
　　关于人才的搭配提倡用人所长，补其所短。作者还提出了人才搭配的四宫格分别为：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。比如说管理能力强领导力弱适合做运营管理者，如运营官、业务经理等，领导力强管理能力弱适合做创业型组织领导者，两个都强的话适合做规范组织的领导力，两者都弱就适合做一个技术专家。
　　华为还注重人才生态链，也就是强人脉的打造。正如任正非所说：一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。就是说经常去跟别人约饭喝咖啡并有针对性找对企业有价值的人吸收他们的想法和智慧，并不一定要使他们成为员工，因为这些优秀的人基本不缺工作和钱。
　　关于绩效评估现在大多数企业采用KPI或OKR管理法。但这两者都有三个缺陷：偶然因素、领导干预因素、岗位重要性因素。故根据绩效评估的五个纬度还要结合能力评估才能更有效的评估。（附示意图）
　　胜任力评估可以用304030法则。通常评估后按照30胜任、40基本胜任、30不胜任的比例划分，对于不胜任的需要调岗或辞退。然后还可以用能力评估与潜质评估结合的维度来挖掘潜力股。如某咨询公司潜质四维度评估框架：跨界思维、好奇心与学习力、社交与同理心、情绪管理。（附示意图）
　　华为还特别注重人才资本流动性。很多企业员工进来容易出去难，上去容易下去难。这方面华为推出了对应的解决办法，如对岗位采用任期制、动态管理人才离职率、人才数量及结构，在退出机制上采用辅业分流、角色转换、提前退休、内部创业等模式。
　　以上模式挑几个来说明，比如管理人才结构就提到中国大多数企业知识型员工的平均年龄在2528岁是合理的，如果超过30就要思考原因对策，超过四十就要解决人才队伍老化和断层问题了；再者辅业分流就是把原来主业重要岗位无法胜任的情况下调配到辅业重要岗位去工作；关于提前退休也就是让华为早期打江山的元老现在拿着高额股权分红但没有奋斗力却混日子的人，让他们相应的提前退休但可以继续拿分红，这样就不会影响团队氛围。
　　华为就是以这样的方法来选人、评估、匹配岗位胜任力，并长期重点关注企业人才流动资本。正如书中引用《吕氏春秋》流水不腐，户枢不蠹。来形容。就是说一直流动的水不会腐臭，经常开合的门枢不会生虫。只有让人力资本流动起来，企业才能像人体的心脏拥有强大的造血功能，保持活力和始终最优的人岗匹配率。来实现华为以客户为中心，以奋斗者为本的企业核心价值观。
　　第二部分：干部任用
　　华为的干部选拔遵循三优法则：优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；优先在艰苦地区选拔干部；优先选拔有责任感，有自我批判精神、有领导风范的员工。这个优先分别对应着三个特质：具备市场洞察力和目标执行力；大苦大难成就英雄豪杰，磨难是一笔财富；团队上行下效，领导者要能承担责任敢于自我批判并能团结那些与自己意见不一致的人。
　　在干部任用上华为也遵循能上能下、能进能出的动态管理，作者提到在华为有很多关于干部三起三落甚至七上八下的列子。比如曾经有一位高级副总裁，因为严重错误被调为一个小项目经理，本来指挥千军万马并向CEO直接汇报，此后却只能带三个小兵，可谓是一落千丈。但往往能够经受住多次上下的磨练，才更有当干部的心智和责任感。
　　对于干部的有效管理华为采用四抓和三有。四抓为了明确干部的使命与责任：抓企业文化传承、业务增长、效率提升、能力提升；三有分别是文化绩效能力的干部评价标准。并通过建设后备梯队管理办法，分别把干部后备梯队分为：管理三级干部后备队、四级、五级、以及员工干部预备队四层进行培养，有效为企业源源不断的输送关键性人才。并设立干部监察制度，严防干部腐败（附示意图）。