招聘经理如何转型突破

　　许多做招聘的HR觉得工作内容比较单一，而且压力很大需要经常加班，想要尝试往其他模块发展，或是在职位上有所提升。如果未来是希望能运作整个人力资源模块的工作，其实招聘是一个很好的起点，因为招聘与其他模块是一以贯之的。如果能把招聘做好，转到其他模块或者往人力资源经理甚至是更高的职位上晋升，完全是有机会的。
　　你以为HR的招聘工作就是发职位、搜库、约面试、发OFFER？果真如此的话，招聘工作和行政事务工作在本质上是没有任何区别的。但事实上，招聘工作并没有我们看似的那么简单。今天我们讨论一下其中缘由，作为招聘的HR如何来提升自己的专业，如何实现完美突破。
　　一、你真把招聘做好了吗？
　　首先，你要会做年度的招聘计划。招聘计划应该是人力资源规划的一部分，人力资源规划的目的是从人才的数量和质量上如何满足企业发展的需求。招聘只是满足人才需求其中的一种方式，考虑清楚哪些职位是通过招聘的方式来完成的，哪些是通过晋升、调岗或其他的方式来完成的。要从人力规划的角度去考虑招聘计划，这样会更加全面。
　　其次，在某个具体职位的招聘上，需要关注以下几点：
　　你认真分析了职位的招聘需求吗？
　　你需要知道自己要什么。很多招聘人员往往直接根据老板或业务部门的需求找人，但是你拿来的信息往往是片面的。比如Boss说我要一个HRD，但是这个HRD来是做什么的，解决哪方面的问题？是人才配置，还是绩效管理，是塑造文化，还是降低离职率？因为不同的企业、不同阶段，人力资源工作的侧重点不同，候选人不可能经历过所有的人力资源项目，你不搞清楚企业需要解决的问题，招聘工作的展开就犹如买彩票，结果只能是看运气。因此你需要重构需求，要搞清楚要解决的问题是什么，其次思考需要候选人做哪些工作，再考虑需要怎样的能力素质，这对于提升你对于业务的理解是非常重要的。
　　你需要知道人才需要什么。真正的人才，能去的企业应该不止你一家，作为小公司，更需要考虑靠什么来吸引人才。你需要考虑的是你的薪酬策略，如何能吸引和激励人才？你需要了解你的客户群体、产品的优势，商业模式和竞争对手有什么不同？职位的发展空间是怎样的？老板的管理风格和公司企业文化上的特点和优势是什么？工作内容有怎样的吸引力？这些都是候选人会关注的，也是候选人会选择你的重要原因之一，所以你要能非常清晰的把候选人想要的信息传递给他们。
　　你的人才在哪里，你是否能整合资源，来帮助你找到人才？
　　关于常规的三大网站，以及目前很多新的社交及招聘网站、各种微信群这里就不赘述了，关于招聘渠道，你应该搞清楚行业中的标杆企业及核心岗位的人才在哪里，即企业的人才地图，你可以去参加行业的展会，相关的活动；你可以看知乎等APP、行业网站去寻找行业中的千里马。这是一个淘宝和积累的过程。
　　另外，你要学会整合资源，如何借力帮助完成招聘，而不仅是自己傻做。你需要把内推做好，如果大家的认同感比较强，内推就相对好做，你需要考虑制订怎样的激励制度，怎样发动员工愿意内部推荐，让推荐制度成为公司的一种文化。内推不是你在公司内网或宣传栏发个通知就可以的，如果以前缺乏内部推荐的习惯，你可能需要经常找员工聊，获得他们的认可，才有可能要到推荐。
　　你还可以借助猎头、人才外包公司以及各种合作方的资源，但是你需要懂得如何筛选，懂得换位思考，你需要思考用怎样的方式可以让他们愿意全力帮助你招募人才。学会管理你的供应商和合作方，共同成长，而不是利用，也许你能收获更多。
　　学会整合资源，学会借势，学会站在合作方的角度考虑问题，不管你未来做什么工作，做什么职位，都是非常重要的能力。
　　如何选择适合企业的人才？
　　甄选人才是招聘环节非常重要的一环，如果选才失败对于企业的影响是非常巨大的。在甄选环节上我们看的往往是专业能力，但甄选的维度包含知识、经验、能力以及适配性（组织适配性和职位适配性），知识代表我知道什么，经验代表我做过什么，能力代表我能做什么，适配性能看出和企业和职位的融合度，我们如何综合考虑这些问题呢？每一次的面试，你可以看出候选人的优势和不足吗？如果说不出来，是因为我们的专业还不够。我们还不会问问题，我们还不具备识别的能力。每一个问题我们要评估的是什么，是知识还是经验，是能力还是特质，对方提供的案例是什么，你都能说清楚吗？如果对方回答的不好，是对方能力的问题，还是这个问题设计的不好，难以让人回答呢？就算是对方回答的不好，是不是专业就一定不好呢，你有考虑过吗？我们如何评估他是否具有潜质呢？
　　面试中你是否在用一些错误的方法。比如问一些引导性的问题。如：你觉得你能胜任这样的职位吗？这样的弊端是引导别人往你要的答案进行回答；还有一些理论性的问题，如：你对招聘的理解是怎样的？，造成的结果是知道不代表会做，候选人可能缺乏成功案例。还有可能问一些很大的问题，如：你怎么看待人力资源工作，造成候选人一下子无所适从。
　　甄选环节测评什么？提什么问题？通过哪种形式测评？是需要不断的练习的，只有好的提问，才有可能会有好的回答。
　　要做好招聘还需要考虑以下几个问题，我们是否可以变被动招聘为主动招聘？除了主动和部门沟通，还有哪些好的方法？如果离职率较高的职位，我们是否能分析原因，拿出建议，通过管理改善而减少招聘量呢？
　　最后，我们还需要考虑如何推进公司整体招聘选才能力的提高。衡量招聘是否做好，不仅是看招聘完成率，更重要是让大家学会共同运用招聘的语言，包括如何分析需求，如何发动全体员工的资源找到人才，如何甄选人才，这样公司的人力资源管理水平才会进步。
　　招聘工作是公司的门面，是企业提高雇主品牌形象的重要环节，一次失败的招聘过程对雇主品牌的破坏也是巨大的，因此招聘者的职业素养及价值观非常重要。招聘工作者在招聘环节要尊重候选人，面试中表达同理心，而不是因为自己是甲方高高在上，甚至奚落候选人；不虚假描述企业的各种信息做到诚信；能秉承共赢的价值观，当您认真考虑人才需要什么，如何帮助他们职业更好地发展，才会有更多更好的人才愿意加盟。对于招聘工作者来说不仅完成的是招聘工作，更是在传播公司的雇主品牌。
　　说到底招聘要做好，首先你要从整个人力资源管理的角度去考虑招聘，而不是单单从招聘单一模块的角度考虑问题，甚至你要跳出人力资源的范畴来看招聘的事情，如：通过机器来代替人工，通过流程优化来调整岗位职责，从而减少招聘量。
　　二、招聘与其他模块的关系
　　炭哥觉得HR的各个模块都是息息相关的。招聘能做好，其他模块也不会差，因为你能理解问题的本质，你能看得比较全面。有些招聘HR认为单做招聘模块会遇到职业发展的天花板，想向其他模块发展。其实在招聘模块中会涉及到很多其他模块的内容。做好招聘单模块是向全模块演进的一个跷板。
　　招聘与人力资源规划：如果在做招聘计划是以人力资源规划为基础的，不是仅仅看缺什么职位，而是要看从人才配置的角度，用哪些方式来完成人才配置，是招聘、还是晋升、还是轮岗，还是把一些职位合并。招聘只是其中的一种方式而已，如果你考虑问题是以如何从数量质量上来满足公司人才配置的要求，那你思考问题的角度已经超越了一个招聘经理的视野。
　　招聘与绩效、BP：在招聘的需求分析环节，目的是为了招人，但实际上需求分析的过程是绩效咨询的过程。因为招人的目的是为了达到某种绩效，了解绩效的问题是什么，这个问题是用招人就能解决的吗？除了招人我们还需要做什么，来满足绩效的要求，用什么样的方式来评估绩效，如果这些问题你都搞清楚了，基本上能抵得上大半个绩效经理了。同时你用这样的思维方式来思考，已经是站在BP的角度看问题了。
　　招聘与薪酬：把招聘做好，要准确定义该岗位的薪酬。这关系到是否能招到人，招到什么样的人，怎样利用薪酬激励候选人。在考虑所招聘职位的薪酬时，要灵活运用薪酬设计的原则：对外的竞争性、对内的公平性、薪酬的激励性以及需要考虑成本。招聘时我们要了解外部的薪酬水平，从而确定自己的薪酬策略。外部50分位的薪酬水平是怎样的，我是领先还是跟随，为什么？固定薪酬和可变薪酬的比例应该怎么定才更有激励性？其中可变薪酬的设计又涉及到绩效评估的问题。
　　招聘与培训或OD：首先招聘的需求分析和培训的需求分析的方法是一样的，都是源于战略，源于绩效，源于素质模型。你会分析招聘需求，也就会分析培训需求；不同的是一种通过招人的方式来达成目标，一种是通过培训提升的方式来达成目标。这一部分是相同的。很多做培训的虽然面上能建体系，讲授某些课程，但是往往需求是错的，培训的内容不贴近企业的实际需求，所以了解绩效的问题，需求就不会跑偏。
　　OD的工作包括核心岗位的建模、盘点、发展、继任，在建模方面的方法有一部分与招聘需求的分析是相通的，具体盘点的技术不管你是用360还是情景模拟，或用行为面试或通过其他工具，如果你是一个合格的招聘官，平时注重甄选的技术，你可能会比那些OD做得更好哦。
　　招聘与员工关系、企业文化：招聘的时候，对于离职补缺的职位，需要了解离职的原因，了解员工的价值观和诉求，在招聘中注意筛选与公司文化相适应的员工，避免因为同样的原因招到不合适的人才。如果总是出现同一职位经常离职的现象，我们需要了解原因，提供相应的解决方案，从而构建和谐的员工关系，提高员工敬业度。
　　所以说招聘是和其他模块分不开的，如果在做招聘的时候你都能结合其他模块考虑怎么这些问题，你已经是一个很强的BP了；或者说你应该初步具备了做人力资源总监的能力。招聘只是人力资源管理其中的一环，在这个过程中，可以看到公司人力资源管理方面很多的不足，因此在招聘过程中不断的发现问题，思考并解决问题，你的专业能力会突飞猛进。
　　三、招聘人员的职业发展
　　招聘的职位，在企业里一般最高可以做到招聘总监，但是企业里对招聘总监这个职位有很大的误区，我认为总监是策略层，经理是实施层，招聘总监的工作目标是站在整个人力资源的角度考虑招聘的问题，通过了解竞争对手的动态及外部岗位的薪酬信息，画出清晰的人才地图，制订明确的招聘策略和吸引人才的薪酬策略，达到招聘结果，并逐步推动公司整体招聘选才能力的提升。
　　如果你希望向其他模块发展，能做到在整个人力资源体系的角度考虑问题，就像我们在前文中描述的那样，起码在工作的思路上，对问题的判断上具备了相应的能力，这样向其他模块过度已经比较容易，同时也说明你已经以人力资源总监的思路在考虑问题了，你应该可以成为公司的高潜人才了。
　　如果能达到这样的要求，未来就算不做HR，开个猎头公司或RPO的外包公司，应该没有太大的问题。
　　如果你觉得跳槽是最快的发展路线，最后我们聊聊关于招聘人员如何写简历。
　　道理上，招聘工作者应该是简历写得最好的，每天自己看这么多的简历，应该知道企业要什么，怎样突出自己的优势，但实际情况却不太乐观，我们看到大家的简历雷同的多，描述职责的多，能抓住人眼球的却不多，这里我谈一谈我觉得比较好的简历是怎样的。
　　1、要从简历中看到整个招聘体系中的主要元素。作为招聘负责人，你是招聘体系的构建者。不要只是罗列职责，要让目标企业HR从简历中看到你对招聘工作全局的了解，而不是片段，很多招聘的HR对于招聘工作的理解是片面的，要从你的简历中看到招聘体系构成的重要元素，这样能让HR感受到你做招聘的全局观和完整性。从前端的人力资源规划，到具体的招聘计划，到具体招聘工作的亮点，到制定招聘的薪酬策略，雇主品牌建设，到试用期管理及入职人员的职业生涯管理等，用一两句话概括清楚；
　　2、体现工作业绩。如一年完成人员的招聘量，招聘完成率，其中完成的核心职位高管层包含哪些，专业职位包含哪些；
　　3、体现与专业度相关的特色：如管理多家猎头的经验（如果是大公司招聘职位多，需要有管理猎头公司的经验，如何在猎头的帮助下更快的完成招聘任务），用什么样的招聘软件（可以看出招聘管理做到什么程度，是否有人才库），用过什么样的甄选工具，如北森、诺姆四达、DDI（测评方面的专业度）等，参加过相关的什么培训（专业度）；给公司管理者招聘方面的培训等（招聘的推进程度）；通过方式做到主动招聘（工作的思路和主动性）、招聘分析与评估（评估和改进的能力）等。
　　作者周佳斌