华为首席管理科学家华为是如何增强核心竞争力的

　　华为所处的电子信息领域，是一个技术飞速进步、竞争异常残酷的领域，一些实力雄厚的有百年历史的跨国公司，正面临困境。
　　华为处在竞争如此激烈的市场上，最大的感受是，企业所追求的长远目标，不是规模，不是市场份额，不是品牌，不是利润最大化，而是生存，是活下来。只有生存才是最本质的，最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。
　　而活下来靠什么，靠核心竞争力。不断增强核心竞争力，是华为发展永恒的主题。华为是如何增强核心竞争力的？
　　1、坚持客户需求导向的技术创新方向
　　增强企业的核心竞争力要靠不断的技术创新，但离开了客户需求的创新是盲目的，技术创新如果迷失了正确的方向，反而会使企业陷入困境。我们不能对新技术像宗教式地崇拜。
　　技术创新必须坚持以客户需求为导向。由于相关公司追赶世界潮流的速度也很快，一些领导世界潮流的公司，他们是万米赛跑的领跑者，而不一定是冠军。而且后面追上来的公司，没有支付探索新技术失败的成本和推广新技术、清洗市场盐碱地的费用，产品一旦也及时投入市场，其成本无疑会对领先公司构成威胁。
　　又要保持技术领先，又要符合现时的客户需求，这是十分难把握的一件事情。有鉴于此，有些世界著名公司已明确提出仅领先竞争对手半步。他们纷纷从技术导向战略转为客户需求导向战略。
　　在技术创新应当是技术导向还是客户需求导向方面，华为也有过沉痛的教训。在华为发展过程中，曾经有过投入巨大的人力物力开发出的产品，由于过于先进，不能满足客户现阶段低成本的需求，以及周边环境未同步进步而失败的例子。
　　只是在付出了巨大的代价之后，华为才认识到，创新必须紧紧围绕客户需求，围绕提高企业的核心竞争力。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品，这才是有效的创新。满足客户需求，才是企业存在的价值。盲目创新，会付出惨痛的代价。
　　2、向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情
　　华为从创建到现在，实际上只做了一件事情，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。
　　华为早在1998年，就明确提出收紧核心，放开周边的方针。专心致志于三个领域，即宽带交换、光传输和移动通信领域。华为目前员工人数达到19000人，其中研发人员9000余人。每年投入的研发经费占到销售额的10以上。
　　企业的核心竞争力不光是技术，它是综合的、多方面的。未来企业与企业的竞争，实质上是供应链与供应链的竞争。这条供应链，从与世界著名公司联合研发新技术的战略伙伴关系，到供应零部件的供应商，从客户需求、解决方案、系统集成，到工程安装、售后服务等伙伴的良好协调，这里面都构成核心竞争力的一部分。
　　对于非核心业务，我们尽量实行外包，同时逐步剥离后勤服务，实行福利社会化。
　　、引进世界先进实用的管理实践，夯实企业管理基础
　　在任职资格和薪酬体系方面，我们邀请美国的HayGroup公司帮助设计、指导实施。华为的内部员工持股制的改造，是请美国Tower公司提供咨询服务。这些著名西方咨询公司的建议和方案，进一步完善了华为以责任结果和关键行为过程为导向的价值评价与价值分配体系。
　　华为的财务体系是请KPMG和PWC公司设计的，目标是实现财务四统一，即财务制度和账目统一、代码统一、流程统一和监控统一，贯彻业务为主导、会计为监督的方针。财务四统一目标的实现，为建立集中统一又高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。
　　目前我们正邀请美国Mercer公司为华为设计以客户导向的组织变革方案。华为清醒地认识到，在企业从一次创业向二次创业转换过程中，存在死亡谷，当企业的管理还达不到一定水平时，企业不是越大越好，而是越大越糟，甚至会掉入死亡之谷。一个成功公司的经验，不是随便可以放大的。克服死亡谷的关键是管理的规范性、科学性、合理性和稳定性。
　　华为正处在一次创业与二次创业之间的死亡谷地带，如果我们不能在以后的二、三年内完成国际接轨的规范管理，华为有掉入死亡之谷的危险。特别是在信息产业，这种危险随时都可能发生。
　　我们正在努力建设一个IT支撑的，经过流程重整的，集中控制和分层管理相结合，快速响应客户需求的管理体制，再经过年，也许可以说我们有了初步适用的管理。
　　、建立可持续的、自我激励和自我约束的机制
　　企业核心竞争力，必须以公平的、可持续的价值评价和价值分配制度作保证。
　　高技术企业的竞争，说到底是人才的竞争。华为坚持人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，尊重知识、尊重人才，但不迁就有功的员工；实行自由雇佣制，但不等于不能终生在华为工作。
　　华为的研发、营销和运作主要是以团队方式进行的，这种运作方式决定了华为必须坚持集体奋斗的方针，在集体奋斗中怎么使个人充分发挥自己的潜能？关键是要给奉献者合理的回报，不让雷锋吃亏。
　　华为从创业初期，就实行了员工持股制度，增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，使员工与公司共享成功、共担风险。
　　为了防止授权管理的经理人乱摊成本，以及为了探索资本与劳动如何共同创造财富和分配财富的合理方式。我们试行了虚拟利润考核分配制度。所谓虚拟利润，即税后利润减去资本成本，加上增提的研发费和工资及员工获得的各种福利总额。
　　它是企业每年新创造的可供劳动和资本分配的全部价值。虚拟利润发展了西方企业刚开始流行的经济增加值（EVA）考核奖励方法，基于分享制的机理，建立了劳动者自我激励和自我约束的分配机制，杜绝了管理者乱摊成本费用的现象。
　　建立公正的价值评价和价值分配制度所依据的根本原则，就是实事求是。华为取得的一点点成功靠得是什么，其实就是实事求是；华为之所以要收紧核心，放开周边，也是实事求是，因为我们没有能力管理太多的东西；华为虚心地引进国外最佳管理实践，先僵化，后优化，再固化，还是实事求是，没有学明白、运用熟练，就盲目优化，会破坏一个系统的科学性。
　　华为是从小公司演变过来的，从没有管理过大型企业，缺少这方面的经验，不真正按部就班地改进，有可能适得其反；华为十多年的发展历程证明，什么时候实事求是了，企业就大发展；什么时候头脑发热或背离了客户需求，企业发展就会遇到挫折，就要付学费。实事求是，讲起来很容易，其实是最难做到的。
　　科技无国界，华为在实现全球化的过程中，注意克服狭隘的民族自尊心，克服狭隘的华为自豪感，克服狭隘的自我品牌意识，加快自己的开放与融和。在供应链共同发展中，构建自己的核心竞争力，而不是孤立地形成自己的核心竞争力。
　　不能为了自尊心、自豪感，使自己背上许多沉重的包袱，只有用最快、最有效的方法吸收人类共同的文明，以改进提高自己，才能持续不断地提高核心竞争力。并且在进击世界市场的同时，不断增强适应能力。
　　总之，华为把增强核心竞争力作为企业的追求，把活下来作为企业的根本目标，把实事求是作为企业一切工作的原则。有了核心竞争力，我们就能够活下来。能活下来，我们就能以企业的发展，为国家民族的繁荣富强做出自己应有的贡献。