深商成功的背后你想不到

　　深圳企业依靠破坏性的创造而成功，开创了一系列企业成功模式的先河，深圳企业突破了影响企业成功的环境决定论。深商，这一全球最年轻的商业群体在全球最年轻的城市，开创了一段商业历史，因开创了无数先河而成为中国乃至全球经济发展中独一无二的现象。
　　深圳企业的创业家精神，企业的营销、研发、運营、生产的经营之道，时常被全球商学院和财经论坛作为研讨主题。他们的战略管理、人力资源管理之道也倍受效仿。
　　《经理人》联合华景咨询共同组成的深商研究组发现，深商始终在开放环境下透明生长，有很多让你想不到的方面。
　　深圳没有商帮，只有企业创业家
　　大家知道，农业为本、商人为末的中国传统社会制度，让从事商贸活动的人成为了社会边缘群体，他们一旦发财就皆为商帮，通过奢华的生活方式、长袖善舞的人脉来证明自己的存在。
　　改革开放初期，深圳依托市场经济发展出全新的经济制度和社会发展模式，市场的主角儿是商人，也就是说深圳没有商帮，这些商人的生活模式与常人无异。深圳商人们崛起的时候，公司这种经济组织方式已经立法存在，而不是传统的个人、家庭、帮会、行会、兄弟会等组织方式，深圳的商人们采用先进经济组织塑造自己更加正面的社会形象。
　　因此，深商是商人、商业、企业三者一体化的，深圳企业创业家通过在深圳创建企业从而缔造新型商业而改变企业创业家及其团队的命运。
　　深圳的商人被称为企业创业家。他们不喜欢别人叫他们老板或成功人士，其中任正非、马化腾、麦伯良、马明哲、王石等企业创业家都是通过缔造优秀企业来发财致富，不是单一的传统商贸所培育的传统商人。
　　深圳企业所从事的生意也不叫商业，而叫企业价值链。不论操作过程还是追求的目标都不遵循行业既有模式，反而将香港、内地的行业都进行了大幅度地改造，比如房地产企业还在忙着买地、盖房子、卖房子的时候，万科等深圳企业已经开始创建物业管理和服务，最终成为中国房地产的模板。
　　深圳企业因治理关系、交易环节复杂，用企业品牌代替企业实体来研究更加合适。深圳企业关系链非常复杂，如华为交易主体没人能够梳理清楚，腾讯更是眼花缭乱，再如平安集团如果看做一家企业的话，就违背了当时金融不能混业经营的规定。
　　深商依靠破坏性创造而成功
　　深商，这一全球最年轻的商业群体在全球最年轻的城市，开创了一段商业历史，因开创了以下先河而成为中国乃至全球经济发展中独一无二的现象，是完全可以载入中国乃至全球的经济、科技、政治、公司制度史册！
　　1。上世纪80、90年代，集装箱产业在全球范围内开始衰退，中集集团在这时发展成为集装箱产业的世界领袖，其成功的发展模式与转型战略，改变了国际上关于中国商人只擅长从事自然产品贸易的固有印象，解答了中国制造如何能在全球具有竞争力，并为中国乃至全球的制造企业转型提供了范例。
　　2。华为公司开创了处于国际竞争劣势、缺乏区域资源优势的新兴科技产业如何成为全球领袖的发展模式，结束了中国依靠行政力量缔造全球领袖企业的方式，开创了中国工程技术专家创业成功的先例，开创了全球高科技企业利用制造优势、成本优势、工程服务优势赢得全球尊重的先例，改写了高科技产业依靠研发与营销的微笑曲线发展模式。
　　3。深圳企业创业家通过一代人的市场竞争进入了全球500强，完全靠市场游戏规则而非世界认为的华人企业善于官商合作的模式。
　　4。深圳商人登上全球各类富豪榜的比例不如深圳企业登上全球优秀企业榜单的比例，深圳以优秀企业示人而国内同行以优秀企业创业家闻名，动摇了华人盛产富豪不盛产优秀公司的判断。
　　深圳为何云集了如此多的高科技企业，怎样的历史造就了今天的深圳？产业经济学、美国企业史、区域经济学从环境角度提出了很多企业成功促进因素。但是，深商研究组发现，很多结论是不成立的，包括以下典型的说法：
　　错误结论1：深商的成功是因为制度政策。改革开放的特区政策、深圳先一步开放的优势，靠近香港学习香港的便利。没错，深圳确曾受惠于此。但是，深入研究深圳企业群后会发现，深圳的成功不是用一个特区政策红利就可以解释的。早期与深圳具有相同政策的其他地方也没有诞生这么大数量的优秀企业群，后来深圳政策和基础反而不如内地优惠。深圳不是中央的政策催生，而是一帮市场化的企业创业家依靠市场规律、现代企业发展规律，按照现代人文精神、企业创业家精神，借助西方的工具，走出的自己的模式。深圳没有市场经济和行政管理两种手段的博弈，没有市场却创造了市场，行政管理跟随市场同步建立并天生和谐。
　　错误结论2：深商的成功是因为人才技术。众所周知，深圳甚至根本没有人才基础、产业基础。深圳曾经一度是文化沙漠。
　　错误结论3：深商的成功，是由某一领域的领导公司而培育出一批相关或相似的企业。电商企业阿里巴巴等是带出一批相关企业，但深商的成功却不是这样的。早期蛇口加工区的产品经过香港销往海外，香港商人也到深圳租地、投资，港资企业在深圳也有一定比例，但深圳开放的格局决定了没有任何一种外资力量会成为深圳唯一的学习榜样，深圳的主力是每天如春笋般的民营企业，他们的激情活力和市场这只无形的手才是深圳企业形态的决定力量。深圳既没有优势的国有企业，也谈不上有优势的外资企业。大多数深圳企业创立时，国内外早已有企业历史更悠久、背景更深厚、实力更强大的对手处于领先地位，比如，华为、中兴后于巨龙、大唐而崛起，腾讯后于网易、新浪而超越，中集集团更是远远落后于扬州、大连等老牌集装箱工厂，更别说招商银行远不如中农工建交历史悠久，平安保险落后于中保集团了。深圳没有国进民退问题，不是抢夺别人的空间，而是依据制度优势找到价值链中的位置，共同营造各个产业的价值链，共同发展。img
　　错误结论4：深商的成功，是由具有某一产品或产业的集群会诞生一批相关的企业。但是深圳没有这样的集群。深圳虽有毗邻香港的地理优势，但却不是靠学习香港而成功的。这也解决了一个经济学难题，没有资源竞争优势的国家和区域，也可以通过全球缔造优势企业，来解决产业的国际竞争力问题。
　　错误结论5：深商的成功，是由一个空间巨大、竞争较弱的市场有利于企业的成功。深圳的企业哪一家不是在夹缝中求生存、虎口夺食的环境下成长起来的？这样的环境淘汰了一大批目光短浅、后劲不足的企业，也让真正有实力的企业练就了过硬的本领，最终立于行业领先地位。只有那些独立掌握命运的市场企业（含中兴通讯、华润集团），逐渐建立了统一、完整的价值链，而绝大部分企业都依赖于彼此营造的市场价值链。现实协同、信任未来，成为深圳的企业、市场、政府所有的行为纲领，否则任何一个节点的缓慢都会扼杀深圳企业的成功。
　　结论：深商改变了关于全球对中国企业成功因素的印象！与全球所有依靠市场培育起来的优秀企业一样，深圳的企业也是依靠破坏性的创造而成功。深圳企业依靠破坏性的创造而成功，开创了一系列企业成功模式的先河，深圳企业突破了影响企业成功的环境决定论。
　　深商企业家：八成是在自己专业技术领域内创业
　　研究企业（群）是由表及里地剥洋葱。首先研究企业总体业绩开始，然后逐步分析企业精神、法则、行为、演变四个方面，最后抵达基因层面。
　　本研究可收集到数据的企业576523家。深圳的企业群分布大致呈金字塔（见图1）：
　　1。企业满足两个条件：
　　年度营业收入过亿元（战略新兴产业2000万元）；
　　企业具备两个及以上的经营职能，包括研发、生产、品牌、营销、战略、财务、审计、行政、薪酬和裝备。
　　2。重点研究的企业满足两个条件：
　　年度营业收入超过8亿元（战略新兴产业1亿元）；
　　市场化企业，即或独立融资，或市场化招聘中高级管理人员，或购买技术等具有公众属性的企业。
　　3。研究的企业为年度营业收入在80亿元以上的企业（或集团）：
　　全面研究的是年度营业收入300亿元以上的企业（或集团）。
　　深圳优秀企业通过调整产品结构、客户结构超越产业局限的能力较强，不仅在危机环境中稳定住销售收入增长态势，而且现金流、利润率等其它指标得到大幅度优化。
　　深商研究组分析了较为优秀的创业企业的创始人数据。综合最佳年龄、工作经历、专业职称数据来看，深圳创业者在创业时具有9年以上的知识学习、5年左右的实践经验、10年左右的基层骨干人脉积累。这个阶段是创业者身体状况、生活习惯、社会阅历最佳的时期，因为深商需要6年以上的创业坚持周期，所以要有简朴的生活习惯、社会关系初步彼此支持。
　　深商创业者年龄26～30岁最多，这说明深商依托市场创立，不是依托国企改制、官商合作、资源整合等方式创立。同时，研究发现31～36岁的创业者平均用8～10年左右启动IPO并获得成功，而41～45岁的创业者采取更加创新的企业发展模式，比如华为、信立泰、华大基因。
　　这是天生的创业的年龄，创业条件源于创业过程。创业时一般缺乏资本资源和市场基础，成功创业来源于爱创业、会创业。
　　与微软、苹果等是大学生中途退学创办不同，优秀深商多是具有4～5年工作经验的人员主动创业。随着工作年限的增长创业人数直线下滑，这是因为创业成本增加、不创业的收入增长，除非被创业。
　　深商创业者们绝大部分具有行业中级职称，对产业懂而不精，创业的成功因素是在创业中学习、具有市场与技术的独立视角，与高级技术人员相比尚未形成思维定势，与初级技术人员的技术构想相比，他们更加关注实际问题的务实解决。
　　深商多是内行创业。81都是在自己专业技术领域内创业，而那些在专业技术非相关的领域创业的人多以领导者身份带领创业者们创业，从事综合性、服务性产业。
　　深商成功的密码：深商基因
　　基因，是生物体遗传的基本单位，携带着生物遗传性状的密码。深商基因也是一种深商所共有的密码，基因缔造一种模式，模式缔造一种绩效，绩效缔造一种经济现象，经济现象重塑一种市场经济制度，一种市场经济制度催生了企业的增长，培育了一种人类生存文明。基因必须具备三大特征：
　　载体：体现在企业的发展战略、组织架构、运营流程和企业制度中。
　　可传承：传承三代以上不发生变化。
　　解释群体的共性：与美国、德国等主要企业群体是可以区分的。
　　深商研究组历时3年的研究工作框架（见图2），主要以企业软实力领域为主，特别注重回答怎么办的问题，与原先其他深商研究者关注企业创业家的事迹和辉煌的财务业绩不同。
　　企业基因决定了企业的软实力，也决定了企业的管理模块，进而影响了业绩。企业行为与企业精神决定了企业制度，企业行为和企业演变决定了企业发展战略，企业精神和企业成长法则决定了企业的组织架构，企业的演变过程和企业成长法则决定了企业的运营流程。
　　人本基因是指企业以成就人的价值为目的：企业如果不能发挥和提升人的价值，就无法生存立足。人本基因是任何企业必须具有的基因，是一个企业的起点。
　　市场基因是指企业生存必须市场化，因为企业只有在市场中才能生存和成长。脱离市场依托政府、政治或利益集团的生存都是浪费资源，都不能长久。市场基因是企业能够成长的条件。
　　增長基因是指领企业进入优秀行列必须具有的素质，也是判断一个企业是否优秀的标准。
　　德国企业的基因是长寿基因，因细节的坚守而建成百年老店。
　　美国企业的基因是领导基因，因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者。
　　那么，深圳商业基因是什么呢？
　　深商研究组为了方便社会各界理解深商基因，专门绘制一张树状图，描述了深商基因是深商品牌、深商法则的内在因素，与德国长寿基因、美国领导基因有差异也有重合（见图3）。
　　深商基因是增长基因！
　　从工商管理部门的数据来看，深圳创立公司数并不是最多的，但是快速达到规模的数量却非常惊人。仅2015年以深圳高新技术企业的年度营业额为例，超千亿公司3家，超百亿企业17家，超十亿企业157家，过亿元企业1203家。
　　时间就是金钱、效率就是生命。深商研究组通过数据分析法研究了深圳企业增长速度：
　　1。深商102030年市场成长速度
　　一家公司成立后，10年在深圳成为新锐，20年在全国成为领导者，30年进入国际市场，启动企业全球化转型升级之路。
　　快于这个速度因发育不全易猝死。慢于这个速度因力量流失易成为侏儒。
　　2。深商13510年内部运营效率
　　企业创立与变革的内部运营效率，都遵循1年改变结果、3年改变过程、5年改变投入、10年构建制度的规律。
　　高于这个标准则欲速不达，低于这个标准则时过境迁失去问题解决的价值。
　　3。深商1～3年、3～5年、10～30年产业创新周期
　　深商以1～3年短投资周期产业切入，再进入3～5年中等投资周期产业，后进入10～30年长投资周期产业的竞争周期。分别通过长中短产业链组合营销来获取销售额，动态调整研发与供应链布局而获低利润和现金流，如华为营销爱默生和华三。
　　4。深商企业创业家的3个10年成长周期
　　企业创业家创业要用10年，治业要用10年，产业教父闯天下要用10年。
　　深商增长速度如何通过外增速和内增速双重力量的均衡来实现？深商研究组组织力量开展企业大事年鉴的研究，最终绘制成深商增长曲线（见图4）。
　　通过研究深圳大事年历表发现，深圳每5年建立或升级的某一要素市场环境，不断拉升企业经营支撑力：
　　1）1980年特区开始，给深圳企业开创了公司制度环境，只要不违法就不干扰企业；
　　2）1985年深圳科技园创办，给深圳企业开创了开放的政策制度环境，科技创业有了路线图；
　　3）1990证券交易所成立，给深圳企业开创了资本市场环境，股权融资通畅；
　　4）1995年深圳腾笼换鸟二次创业，给深圳企业缔造非贸易型社会环境，给创新腾空间；
　　5）2000年深圳开始大学城与知识产权交易所，给深圳企业缔造人才环境；
　　6）2005年深圳文化升级，给深圳企业缔造文化环境；
　　7）2010年深圳大特区，扩大创新创业空间，降低企业运营成本；
　　8）2015年深圳再定位，提升国际市场空间。
　　深商研究组在研究企业成长规律基础上研究了企业增长曲线，将定性的借势属性阶段转化为定量的相对业绩，将成长里程碑转化为时间数据。
　　深圳企业的内部增长速度：
　　1）企业创业家自我成长、自我转型的速度决定了企业增长的速度。企业创业家就是动态驾驭阻力和动力的舵手，避免企业创业家把个人兴趣做成企业的发展方向。
　　2）融入深圳与产业的深度，决定了深商的高度。
　　3）组织学习的速度决定了企业的增长量。
　　深圳企业的外部增长速度：
　　外部环境增长力量是市场力量和政府力量综合博弈的结果：
　　市场力量决定企业的可持续发展，是公司智慧；
　　政府力量决定企业的爆发力，是个人智慧。
　　1）职能增长：
　　代工制造企业以战略新兴产业的定位进入资本市场；
　　以战略新兴产业的资本增值效应；
　　通过并购完成企业转型，成为自有产品、自有客户的企业。
　　2）产品增长：
　　销售与客户服务企业，靠新产品开发和价值链延伸而转型为自有产品的生产企业；
　　快速切入战略新兴产业掌握客户等产业资源，再建立研产销平台切入大众消费领域树立品牌。
　　3）市场增长：
　　先有国际客户树立国际品牌；
　　再通过国际品牌跨国建立独立分支机构而建立国际市场营销体系；
　　再通过研发的国际布局来实现产品本地化；
　　以成本优势优化全球供应链网络。
　　以企业管理体系实现内外增速均衡。企业增长不是经营与管理两只手，而是内外增长力量均衡的观音千手。企业管理体系，以出业绩的创造为目的，而不是以不出问题的管控为目的，管理不出效益，管理等于效益。img