我们需要什么样的

　　Managershare：COE是给业务部门服务的，这就和总部的其他职能部门一样，他们的直接上级是CEO，但他们的唯一客户是业务。并不是在总部的人力资源部门就叫COE（或者SSC），COE是若干职能的集合。
　　我最近的两家公司，都是事业部型的组织结构，按照业务类型划分的；上边有一个集团，下边各个事业部独立运营，独立核算。我在上一家公司的角色是在集团总部的COE，当时觉得很不爽，接触不到业务，集团老总说一句话，我们就做一个落地不了的方案，老板又说一句，则再做一个新方案；业务部门有自己的BP，也不需要我们，我们自娱自乐非常无聊，偶尔做一下东厂，也没有技术含量纯粹变成人际游戏。我在现在这家公司做BP，屁股坐在业务部门，而且坐的很彻底，直接和业务部门的负责人汇报，我又觉得COE的人除了推进一些事务性流程性的工作，就是设置一些障碍，没有能力去影响决策层实施标准的管理动作，也没有能力去做一个恰当可行的长期政策；只当做传声筒，什么事情还是要我自己解决。
　　近几年来，关于BP的角色觉得大家已经讨论的很多，其实如果没有COE和SSC的话，BP在业务部门内工作，与传统的人力资源没什么区别，无非就是强调更加业务导向了，且剥离了一些职能。但这些职能往往是战略化、产品化、标准化的，很多公司还没有这样的人力资源水平，所以COE没有接住的那个球，也并不明显。因此COE没有做什么，大家难以直接回答；但如果问COE做了什么或者需要做什么，似乎也没有能拿得出来的成果，今天写篇文章来讨论这个问题。
　　什么时候需要COE？
　　如果要把COE、BP、SSC职能明确区分出来的话，那这整个组织至少应该是具备几个特征：集团化公司、多种业务形态并存且发展阶段不同、事业部制且事业部具备独立的管理经营权。各事业部由于经营目标不同，需要的管理手段不同，因此各自设置了BP来辅助经营目标的实现。
　　我工作时间最长的一家公司有三四千人，曾经有一段时间我以为自己是在COE工作，现在想想其实不是。这一家公司尽管规模不小，但三种业务模式有两种是很接近的，而且客户是完全重叠的，老板又特别集权，亲力亲为，全公司统一管理。当时我在这家公司做人力资源政策，简直普天之下莫非王土：不仅所有事情都要管，而且一竿子插到底，对业务部门的细枝末节也了如指掌。我们在业务部门也有partner，但叫做HRP，并不是BP，不提需求只做执行，可见根本不是三角型的人力资源体系。后来发现市场上这样的公司越来越少了。
　　所以并不是在总部的人力资源部门就叫COE（或者SSC），COE是若干职能的集合。这种三角形的人力资源体系，三个方面一定是并存的。当组织成长到这样一种阶段：发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理，且在管理实践的过程中，在人力资源服务的过程中，沉淀出来某些产品，可以复用；或者是需要开发某种公共产品、流程、体系；或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化的时候；COE就出现了。
　　COE是给谁服务的？
　　毫无疑问，COE设置在总部，直接和hrvp汇报，隔级和CEO汇报。由于COE是重要的政策部门，COE能够得到老板的一手信息很多，COE的负责人往往是hrvp的最有力后备。那么问题来了，COE到底是给谁服务的。这是个最关键的问题，回答对了，中央和地方的矛盾、管理和业务的矛盾、高层和中层的矛盾都能够得到缓解和解决。
　　如上文提到，事业部型、多种形态共生的组织结构特征就是事业部独立管理运营，那么管理需求是从哪里来的呢？我们用一个反证法，如果管理需求仍然是由上至下的话，那就不必存在事业部制这样的组织结构和授权模式了，既然存在事业部，换句话说就是老板只负责找方向、定目标、给资源、提建议、最后收利润，并不直接决策管理过程。而经营的负责人是事业部的老大，所以管理需求应该是从事业部管理层这里生出来的（当然在市场上，大老板不乱插手、一心一意找到贤才担事业部负责人的重任这是少数，理都懂，然并卵）。另一个思路是，所有的管理都是为业务服务的，业务在哪里呢？不在总部，总部本身不产生效益，效益在业务部门。更关键的是，管理层本身不应该需要这样的一群专家来当秘书，当内阁、当军机处；这群人一多了，免不了揣测、曲解、放大、误传总部的管理指令，与业务形成对立。
　　综上可以断定，COE是给业务部门服务的，这就和总部的其他职能部门一样，他们的直接上级是CEO，但他们的唯一客户是业务。给多个人服务当然要比给一个人服务要难得多，这个问题我们下文再谈。既然是给业务服务的，COE所需要的信息从哪里来呢？听大老板的还是听事业部负责人的呢？
　　COE应该和事业部负责人同时接收到总部的管理信息，注意是同时，一方面和事业部负责人共同执行公司的大方向以及事业部的分目标，另外至少要听取（有能力的话参与）事业部负责人与总部的博弈过程，最后与事业部负责人收集共同制定达成此目标所需要的管理需求。如果COE与事业部负责人信息不对称的话：或者COE做的事情是老板一厢情愿，完全不是业务需要的，COE变成老板的大秘书，宦官当道；或者COE被业务甩在后边，插不进去腿，而业务缺少了COE的把控，管理可能跑偏。
　　因此，COE是为整个集团服务的，但归根结底，是为事业部、为业务服务的。但一个难题是：事业部的管理需求，在事业部负责人和总部职能部门之间形成了一个天然的瓶颈，这个瓶颈不突破，COE寸步难行。
　　怎样评价COE的工作？
　　讨论到这里，COE的职责已经很明确了。一方面是落地集团总部的整体决策，对于集团已定性、各事业部共同推进的某些项目，是牵头人；另一方面，作为空军，对各事业部的管理目标、所需要的管理手段全力支持。所以COE的考核指标，要分为几部分：
　　一是全集团统一推进的项目进程，比如雇主品牌、员工敬业度、员工成长等等；
　　二是整体的健康性指标，比如员工离职率、效能（人力成本）；
　　需要我们关注的是以下两部分：
　　三是各事业部每年的重点项目开展情况，这个是要和COE挂钩的；
　　四是各事业部特殊的一些改进性管理指标，这个改进的幅度是COE直接负责的。
　　后两部分的管理需求可能是在年度分析的时候，总部发现事业部的管理短板，和事业部老大共同制定的改进计划（组织诊断）；也可能是根据事业部发展阶段，由事业部主动提出的阶段目标，去年不需要但今年需要的。对于这两部分管理需求，不是BP能够胜任的，非要借助外部力量不可，这时候COE的价值就产生了。
　　我们需要什么样的COE？
　　谈到这里，一定有一个疑问没解开，如果这样的话，把COE的人常驻（挂职）业务部门，不就万事大吉了。想回答这个问题就又涉及到一个有意思的问题，这个人力资源三角到底是先有谁，后有谁的呢。如果按照完全自然的管理进程，应该是先有BP，再有SSC，最后有COE。为什么这么说呢，一开始，事业部的管理需求BP完全能够满足，后来BP发现自己需要更大的数据平台、需要更统一简化的流程服务的时候，就有了SSC，所以SSC是人力资源服务的集成；但随着业务发展，管理层发现，有一些管理需求是必须要有人来实施的，但这样的管理需求对集团来说是共性的、或者纷至沓来的；对事业部来说往往是项目性的、阶段性（去年不需要，明年又变了，只有今年需要）、同时又需要比较专业的管理能力的；这些工作集成起来，在某个事业部专门设置一个岗位，工作量是不饱和的，而且信息和视野是不够的，这样的岗位应该放在集团总部，大家共用，这样就形成了COE。
　　如此说来，不存在COE能干BP干不了的活儿这种假设，BP可以从市场上购买各种能力，只是不需要罢了（正所谓每个孱弱的COE背后都有若干强大的BP）。所以最后一个问题，COE究竟具备了什么样的能力，能够胜任这种共性的、项目性的、阶段性、同时又需要比较专业的管理能力的工作呢。
　　在我看来COE需要这样几个能力：
　　首先是业务方向的理解能力。COE至少要和事业部的负责人对于业务方向的理解在同一个层面上，对于事业部的需求有所预见、完全理解。这叫销售能力；否则就会被客户（事业部）牵着鼻子走，一手信息变成了事业部翻译的二手信息。
　　第二是独立的咨询能力和提供多种解决方案的能力。这也叫生产能力。对于不同的事业部，管理阶段、手段、方式甚至亚文化都有所不同，COE手里要有足够的方法论和体系，才能根据局势相机决策，以柔性的、多样的手段达成刚性的、统一的目标。
　　最后COE还应该具备一定的资源管理能力，或者叫做整合、获取资源的能力。做培训的应该掌握着丰富的内部培训资源予以共享，同时应该能够快速、准确抓取外部培训机构提供采购建议；做OD的对公司内各种成功案例、数据、公司外的各种咨询工具、产品了如指掌；做干部管理的，应该放眼全集团的干部和高潜人才，给出灵活、快速的配置方案
　　具备这样能力的COE，对大老板和整个集团是有价值贡献的，对事业部负责人是有支持和帮助的；对BP是有引领和指导的；同时也是不可替代的。
　　相关知识请戳：一文读懂什么是COE、BP和SCC？