成功招聘的三大议题

　　内部培养VS外部获取
　　笔者有一位长期做人力资源管理咨询的朋友，当面对企业人才招聘中只招募应届毕业生时，总会在提交给客户的《人力资源管理诊断调研报告》中指出一个不足：招聘渠道单一！他建议企业应该拓宽用人渠道。
　　我立即提出质疑，理由其实很简单，导致一个公司人才短缺的原因并不是由于人才的进口单一，而是前期的人力资源规划与后期的人才培训工作没有做好，简单地归罪于招聘渠道单一是不科学的。有例为证，深圳华为公司98的人员都是从大学毕业生中直接选取，有时往往是整个班的毕业生，然后经过系统的培训与试用，这些经过培训的学生基本上能够满足公司的用人需求。而且我们也看到越是绩效卓越的公司对外部人才的依赖性就越小。他们的招聘渠道往往只有一个：学校。
　　再如上汽集团选拔毕业生时规定四个标准：一是学习成绩优秀。二是社会实践丰富。后者非常关键。如果一个学生有过实习的经历，那他融入工作单位的速度就会非常快。三是该生最好是学生党员或学生干部。因为上汽集团比较重视对后备干部的培养。四是要有良好的外语功底，最好精通两门以上。一般进入上汽集团至少要经过两轮以上的考试。第一轮是笔试，主要以考查学生的综合素质、文字水平、逻辑思维为主，例如让学生给一个工程项目排序之类。另外考官还会特别衡量学生字体的好坏。第二轮面试，主要是学生与具体岗位的负责人进行交谈，从而看出该生对该岗位的适合程度。
　　当然也有例外。爱立信内部有一个人才库，对于较高的职务，爱立信一般都从内部提拔，从而为员工提供更多的发展机会。如果你正式加入爱立信之后，无论工作一年还是工作十年，在内部提拔的几率上没有太大的区别，这也是一般大公司的普遍做法。而对于小公司而言，资源和机会决定了不可能实现。
　　选择内部培养还是外部获取是企业人才招聘的基础性议题。任何企业在确定自己的招聘战略时都不可避免地要面临这样一个问题，即招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别。如内部人才不足以协助公司增长或做出改善，则需要考虑把招聘重点暂时转移。
　　笔者认为，如果某一企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，它既需要开发利用内部人力资源，同时又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行提拔往往更为有利。
　　从内部培养自己的专业员工，相对于从外部雇用有经验的员工，两者孰优孰劣？美国的著名人力资源专家坎贝尔的研究小组从统计学的角度出发，论证得出公司何时应当雇用外部人员，何时应当进行内部培养。他认为，当公司面对着巨大的市场和技术变革时，从外部劳动力市场雇用具备公司所需技能的员工，比在公司内部投资来提高技能回报更大。在显卡芯片行业就有这种例子，如丽源、威盛科技和冶天科技等业内领先公司每12到18个月就推出新产品。当产品更新换代的周期缩短后，就没有必要花时间在内部对新产品所需的技能进行培训提高，于是这些公司就需要利用从外部劳动力市场购买技能来获益。
　　对于发展缓慢的行业，由于它们运作的市场空间变化不大，所以采用相反的措施是正确之举。以博世（Bosch）和德尔福德科等制造自动化芯片的公司为例，它们的产品通常四五年之后才会更新换代。坎贝尔认为，当产品的生命周期较长时，就可以在公司内部为准备下一代产品的开发而提高技能。对于这些公司而言，从长远角度出发考虑，在公司内部改善所需技能，才是更胜一筹的方法。
　　在企业选拔经理人方面，我们再来看看日本和美国企业的做法。日本企业新员工进入公司后，一般要经过若干岗位的轮换培训。自开始接受企业内部培训的当天起，该员工的平时工作态度和能力就被人事部门定期地进行考核，并将考核结果记录于人事档案。人事部门在考核员工时，同时根据若干岗位的数名上司的平均意见进行综合、客观、公正的评价。由于企业人事部门的严格监督和评价，从而保证了员工晋升机会的均等性。经理人员的专业技术和公司的状态紧密相关，使得日本的经理人员更多地面向公司，这对公司生产率的提高颇为有益。另外，为了扩大升级提拔的机会，维持长期雇佣关系，日本企业不得不追求长期发展，不断扩张企业的活动范围，经理位置的稳定性有利于企业注重长期发展战略。
　　美国具有完备而发达的经理人市场。企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人，经理人则根据自身特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。美国企业大多通过外部的经理人市场招聘企业的经理阶层，企业之间相互挖有能力的经理人的现象经常发生。美国式企业经理人的产生方式，在个人提升希望渺茫或工作不如意时，容易产生走人现象。这在某种程度上不利于企业和个人之间的长期双向投资以及企业人力资源的积累。
　　个人能力VS团队互补
　　在笔者咨询过的企业中，有这样一个案例。J公司业务部门需要招聘一名副经理，人力资源部以《职位说明书》为依据，经过综合面试和考虑，最终确定了录用张某。
　　理由是，他们认为张某工作经验丰富、专业知识和技能扎实、个性直率、好强、执行及推动能力较好，工作热情较高，且有近5年的同类岗位工作经历，完全符合《职位说明书》中规定的任职要求；再加上对张某原单位进行的调查结果均显示出良好的评价，最后经公司高层批准，正式录用张某到业务部门副经理岗位试用。
　　张某上任后，表现出较高的工作热情，很快熟悉了业务，并且对现有工作中的一些问题向部门王经理提出了一些建议。然而，由于两人在工作的整体思路，以及对某些问题的看法上存在差异，张某的建议未能得到认可。两人性格上均属强势，对提出的问题不能进行有效的沟通，在张某进入公司后的1个月中，类似情形发生了几次，使得张某认为自己的工作能力得不到重视，工作热情急剧下降，与王经理的分歧也越来越严重，经常因工作中意见不一致发生争执，甚至公开争吵，给部门工作的正常运行带来不良影响。虽经人力资源部和相关领导多方协调，终因矛盾激化无法调和而遗憾地终止了对张某的试用。
　　从案例中我们看出，此次招聘失误实质上是，企业只从《职位说明书》单方面考查应聘者，而对张某能否与王经理的工作思路、技能及性格方面充分融合考虑不够充分。
　　长期以来，企业招聘的主要依据往往是通过职位分析和《职位说明书》，而《职位说明书》不可能包含所有岗位招聘需要的有关团队特性的信息，团队特性是随着成员的变换而变化的，无法以书面形式准确描述。但这绝不意味着企业可以忽略团队特性，如果在招聘环节中忽视该因素的存在，必然
　　会导致招聘失败。
　　团队建设是企业管理的核心内容，追求的是团队氛围的和谐和极强的团队意识，以及成员之间的技能、性格的优势互补和良好的沟通、协作与配合，追求的是团队的整体优秀。这就要求每个团队成员都能完全地融入团队，准确定位，发挥优势，以良好的心态和协作精神融入团队中。因此，团队因素就成了招聘环节中必须慎重考虑并把握的关键一环。
　　团队组织氛围。人力资源部门应根据招聘岗位所在部门氛围的特性，对应聘者能否很好地融入团队进行综合测试，以保证员工能尽快适应工作环境并快乐地投入。
　　部门管理方式。有的部门主管以控制和约束为主要管理风格，需要员工具有较强的服从意识和推动执行能力，凡事多汇报、多请示；有的主管则以开放和授权为主要管理风格，要求员工具备较高的工作主动性、开拓的工作思路、较强的工作技能和责任心，大事汇报，小事自行解决。显然，独立性强、成就感强、个性张扬而又不愿受到过多约束的应聘者更适合在第二种氛围类型的部门工作。
　　部门工作开展方式。有些部门职责界定非常清晰，员工都是相对独立完成本职工作的；有些部门可能更多的是通过项目合作的形式来达成组织目标。因此，同一性质的岗位因所处的部门不同，对员工技能和基本素质的要求也将会有所差异。
　　关联岗位员工技能、性格特性。如果招聘岗位的工作需要与其他岗位共同完成，还要综合考虑关联岗位员工的技能和性格的互补性，如果双方的不足之处相同，则需慎重考虑。上述案例中的王经理和张某，如果双方管理思路相近、技能性格互补，或许能成为一对很好的工作搭档。
　　团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备专业知识以外，还应该有较强的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比专业知识更加重要。在人员配置中不仅要关注人员与岗位的适配，同时也要关注人与人之间，即团队成员之间的互补。
　　文化认同VS胜任能力
　　笔者曾经有过两次应聘人力资源总监的经历，企业面试官当然会提出一些有关人力资源管理的专业问题。例如：
　　总经理：在招聘中，你认为新员工的标准是什么？
　　笔者回答道：第一，文化上的认同；第二，胜任特征；第三，发展潜力
　　还没等我说完，总经理就打断了我的回答：文化上的认同？如果我们公司的老板讲哥们义气，是不是要求我们的员工都讲哥们义气呢？一脸的不以为然。
　　我解释说：如果老板的这种讲义气的作风成为公司一种有效的合适的文化，那么我们公司的员工最好也要求具备这种作风。
　　那还了得。于是面试就没了下文。
　　笔者认为，从招聘阶段就应该让员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观念、基本的原则和宗旨。然后用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。因此，作为人力资源经理，在设计组织的人员招聘与配置政策的同时，首先要通过有目的的公关活动和广告宣传，让你的员工了解组织文化，特别是公司的核心价值观，接下来开发合适的测评工具，对招聘主管与用人部门经理进行严格的技能培训，录用与企业文化契合程度较高的人员。在制定职位入职要求时可以请组织文化主管参与，将组织的事业目标、核心理念明确下来。
　　如康柏公司在每次招聘中都对求职者精心考查，以保证他们有能力适应公司团队导向的文化。一位高级管理人员曾说过，我们发现有能力的人很多，最重要的问题是他们能否适应我们的工作方式。在康柏公司，意味着求职者要容易相处，适应公司的管理风格。为了尽可能地筛选掉那些性格孤僻、自高自大的求职者，他们要接受来自公司各个部门、资历不同的15位主持人的面试。
　　总结多年的人力资源管理工作经验，笔者认为，组织文化在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，将抽象的组织文化的核心内容核心价值观与具体的管理行为相结合，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部广泛认同的组织文化。有些企业文化，从表面上看，口号很动听，但是在员工中并不能得到认同，有时组织文化的负面效应远远大于正面效应。如果是这样，那些不适合组织的人通常会在你提出辞退之前主动离开。