今天的企业不是太怕死而是真的很容易死

　　关于战略，有一点始终不变：选择不做什么比选择做什么更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以，你需要定义竞争领域、取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。我的看法则恰恰相反，我认为战略的重要性达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
　　如今，已经鲜有公司能保持持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定。不过，我们已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个平的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
　　当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。如果想要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。
　　瞬时优势是什么
　　任何竞争优势，不论它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。决策者需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
　　竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，尽管他们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
　　紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能够巧妙组织资源，以及可以如期将商业创意前景变成现实的人。
　　如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时，公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
　　成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
　　在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
　　不论公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司需要把多种互不相容的经营活动组织起来。
　　直面残酷现实
　　在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势，而到了问题变得很明显，终于被高管发现后，公司已经无路可退。同样的故事无数次在IBM、索尼、诺基亚、柯达等公司身上重演。
　　欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问自己，你的企业是否存在以下情况：
　　我不会购买自己公司的产品或服务。
　　我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
　　消费者发现了更加便宜、简易的解决方案，他们觉得这些方案已经足够好了。
　　在预料之外的地方，出现了竞争。
　　对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
　　对于我们希望雇佣的人来说，公司已经不再是他们心中最佳的工作选择。
　　一些最优秀的人才正在离开公司。
　　我们的股价正不断下跌。
　　如果上述陈述中有四项以上发生，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够，你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
　　七个杀伤性武器
　　在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
　　先下手为强
　　这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但是在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
　　优越感陷阱
　　绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
　　性能陷阱
　　在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
　　资源分配陷阱
　　在大多数公司中，那些管理最大、最赚钱业务部门的领导者有绝对话语权，他们往往没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网、能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
　　结构空缺陷阱
　　当我问管理者，创新中遇到的最大障碍是什么？我常常听到他们回答：我们的组织结构缺陷造成创新失败。当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
　　官僚主义陷阱
　　在很多公司中，资产越多、员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
　　偶发性创新陷阱
　　很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性行为。如果仅有个人力量对创新进行支持，那么公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
　　八变打造瞬时优势
　　要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要做出8个主要转变。
　　拆掉行业藩篱8变打造瞬时优势
　　在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架迈克尔波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
　　如今，战略需要在角斗场中精心谋划，这里所谓的角斗场由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但只有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们需要完成的工作。
　　设定广泛主题8变打造瞬时优势
　　你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别来直接观察和解读竞争环境中的微妙信号，并设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
　　采用新标准8变打造瞬时优势
　　在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种真实选择（RealOptions）的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模地投资，让创新人员获得权力而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样一来，公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
　　聚焦用户体验8变打造瞬时优势
　　随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手就会立刻跟进。但是记住，客户真正渴望的，永远是精心设计的体验和问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。善于利用瞬时优势的公司选择始终站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
　　建立强大关系网8变打造瞬时优势
　　在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功、最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通中进行投资，不断深化与客户的联系。
　　避免硬性重组8变打造瞬时优势
　　在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。
　　让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移。因此，公司应做好分层，例如哪些客户应该率先迁移、哪些客户应该在第二批迁移等等。
　　支持早期创新8变打造瞬时优势
　　当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。
　　擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目做出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
　　实验重复学习8变打造瞬时优势
　　公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要做好变革和转变的准备。经历了发现机会阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。事实上，只有当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
　　没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。
　　在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速做出决策，而非缓慢谨慎的思考。要知道，公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。