透视独角兽公司十一大属性下

　　你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。史蒂夫乔布斯
　　虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存在于商业世界的某些角落里了。《指数型组织》一书的作者萨利姆伊斯梅尔、迈克尔马隆、尤里范吉斯特等人深入剖析了指数型组织生态系统的特性，笔者在此着重介绍能够发挥重要作用的八大驱动因素。
　　信息让一切变得越来越快
　　放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。正如从胶片摄影到数字摄影的转变一样，一旦物质的、机械的下层基底变成数字的、信息的，那就一定会发生一场大爆炸。
　　1995年，数千家照片处理中心累计处理了7。1亿卷胶卷，而在2005年一年，人们总计拍摄了将近2000亿张数字照片（相当于80亿卷胶卷），并进行编辑、存储，还以在几年前根本无法想象的方式展示于人。
　　去货币化势不可挡
　　互联网在过去10年里最重要却不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零。在网络上，在线商品在全球范围内推广的成本可能只是25年前的一个零头。再考虑到病毒式传播，获取顾客的成本也同样可以完全忽略。恰恰就是这一优势，让阿里巴巴、亚马逊等商家能以指数级速度扩张，并跻身全球巨头公司之列。
　　颠覆已成新常态
　　在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中，克莱顿克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，许多原有行业的从业者在颠覆真正来临之前，很少会制订计划或准备好应对措施。
　　如今，新来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系，再加上机会、信息与技术的加持，新来者能以更低成本采取更迅猛的行动，可以对几乎任何市场发力，其中就包括传统行业所在的市场，不仅如此，新来者还要在该行业中分得一杯羹。
　　事实上，世界变化速度之快已让你必须将有人会颠覆你作为生存的一个前提条件了，而且这种颠覆往往来自意想不到的方向。诚如史蒂夫乔布斯所言：你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。这句话适用于每一个市场、地区和产业。
　　之所以说颠覆是新的标准，是因为如今大众化的、加速的技术在匹配上社群的力量后，可以将克里斯坦森的创新者的窘境延展成一股无人能敌的力量。
　　租赁取代拥有
　　以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。
　　云计算就是这种崭新现实的象征，它以无穷无尽的处理能力来存储和管理庞大的信息，而且其按使用次数收费的方式完全不需要前置成本或资本投入。云计算让存储器的实际成本几近为零，还让小型公司有机会与大公司齐头并进，甚至能更胜一筹，因为大型公司往往要受高昂的内部IT运营成本的拖累。
　　这种租赁而非拥有的哲学对眼下的协作消费和共享经济热潮起到了推波助澜的作用。拥有一家工厂、一所实验室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。越来越多的企业选择租赁这些资产，从而降低前置投资，将高端设施的所有权让位他人，将维护工作留给别人去做。不仅如此，借助软件和互联网所带来的各种控制方法，企业可以远程管理自己的使用权，那么又何必自己费心去制造呢？须知，就连苹果公司也在租借富士康的生产线来制造自己的产品，而中国的电商巨头阿里巴巴更可以将整个制造周期全部外包出去。
　　专家不再值得信赖
　　休利特基金会在2012年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。在参赛的155支队伍里，有3支队伍分得了总计10万美元的奖金。有趣的是，胜利者当中没有一个人在此之前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。
　　有一种由来已久的说法：专家就是告诉你某件事情不可能实现的人。这句话放到现在已经成了绝对的真理。历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上是局外人。也就是说，当今的专家通常是那些非专业但却有着新鲜观念的人。
　　小公司的優势更大
　　LinkedIn创始人里德霍夫曼认为，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能也应该像管理公司一样管理自己。原因在于，如今的小型团队具有成就大事的强大能力。而在运用指数型技术后，这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来，适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过企业的大小和规模。
　　正如彼得戴曼迪斯所提到的那样，小型团队的一项关键优势在于，它所能承受的风险要比大型团队高得多。麻省理工学院媒体实验室主管伊藤穰一的研究清楚地显示：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低，而大型组织则恰恰相反。
　　随着数字化信息的陨石从天而降，全球经济已发生了永久性的变化。怪兽级公司把持市场霸权的时代已走到了穷途末路。现在的世界属于更聪明、小巧、快速的企业。
　　5年计划过时了
　　制定5年计划，这对于指数型组织来说无异于自杀之举。即便它未让公司在错误的道路上越走越远，也会在正确的方向勾勒出一幅谬以千里的前景。唯一的解决办法就是树立起宏大的志向（即宏大变革目标）、锁定指数型组织的结构、实施一年计划（不能更长），一边实时地纠正前进方向，一边从各方面加以监督。
　　在不远的将来，5年计划将会被下面这些元素替代：（1）总体方针和有情感调动作用的宏大变革目标；（2）公司进展的实时信息仪表盘；（3）利用冲击时刻，进行清晰明了、富有成效的决策；（4）与仪表盘紧密结合的一年（最多）运营计划。
　　对于指数型组织而言，这已是板上钉钉的事情了。
　　在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但同时也令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。
　　信赖胜于控制，开放胜于封闭
　　在过去的几年里，一批全新协作工具的出现让组织能在无监督、员工自我管理的情况下管控每一支小团队。指数型组织正逐步掌握这些能力，它们通过实时跟踪数据来完成自我管理。
　　在变化速度越来越快的世界里，可预测的过程和持久稳定的环境已成为过去式。一切可预测的东西都已经或即将被人工智能、自动化机器人所取代，而人类工作者只需处理异常情况即可。因此工作的本质正在发生变化，这对每个团队成员的主动性和创新性的要求也提高了。与此同时，团队成员也更希望组织能信任他们。
　　信赖并不能独立实施或由命令决定。开放式的信赖框架是在实现了员工自我管理、仪表盘或实验之后所产生的一个重要结果。
　　随着万物互联时代的到来，我们正朝着一个一切均可度量，一切均可知晓的世界前进，而这一切不仅发生在周遭的世界，也包括我们自身。只有为这一新的现实做好准备的企业，才有可能获得长期的成功。年轻人、异议者和那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人是最有趣、最自由且最开放的思想家。管理学专家加里哈默尔
　　研究发现，指数型组织与独角兽之间存在着非常密切的相关性。一个显著的特征就是，大部分独角兽公司的得分都远远高于指数型组织的及格线。这些独角兽公司都是相对年轻的公司，这就意味着它们利用了新的信息流，拥有低成本的供应链，并且与社群紧密合作。因此，它们才能够实现高速扩张。事实上，独角兽公司大都遵循了一定的原则，才达到了现有的高度。
　　选择一个宏大变革目标
　　这是创业公司最本质和最基础的方面。首先你必须对准备攻克的问题领域有强烈的激情和热情。所以，首先问问自己，我想要解决的最大问题是什么。找到问题领域，然后构思一个对应的宏大变革目标。
　　加入或创建与宏大变革目标相关的社群
　　社群的协作力量对任何指数型组织而言都是至关重要的。无论你有志于何方，你都会发现由满腔豪情、为目标拼搏的人所组成的社群，他们会为向往的事业而倾力投入。
　　建立一支团队
　　虽然在任何一家创业公司里，初创团队都是很重要的，但是鉴于指数型组织凭借极少的资源就能实现高速扩张，初创团队的慎重构建更可以说是性命攸关之事。组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝着宏大变革目标奋发的热情。要从现有组织成员中邀请最具颠覆力且敢于做出变化的人来为企业效力。
　　突破性创意
　　管理学专家加里哈默尔说过，年轻人、异议者和那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人是最有趣、最自由且最开放的思想家。你要寻找叛逆者，幸运的是，这些人往往并不难找。必须通过某种方式，利用技术或信息来改造现状。指数型组织要做的并不是在市场中循序渐进地提升，而是要实现根本性的突破。
　　建立商业模式蓝图
　　在这一步，我们建议使用的工具是商业模式画布，它是由亚历山大奥斯特瓦德创作，随着精益创业模式风靡开来，包括重要伙伴、关键业务、价值主张、客户关系、客户细分、核心资源、渠道通路、成本结构及收入来源等部分。这一阶段的商业模式画布一定要简单，不能想得太多。通过实验，你会找到最佳路径，并更深层次地看透本质。
　　寻找商业模式
　　若想要实现10倍的增长，那么你的公司就很有可能需要一种全新的商业模式。正如克莱顿克里斯坦森所述，大部分颠覆都发生于一家利用新兴技术带来廉价产品，并满足未来或未饱和的顾客需求或市场的创业公司。克里斯坦森强调，关键并不是颠覆性的产品，而是新的商业模式对原有势力的改革。
　　建立最小可靠产品
　　商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品。最小可靠产品是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈，同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者。随后，你就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品，实现开发路线。学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步中的关键要素。
　　验证市场和销售
　　一旦产品得到了目标市场的认可，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。渠道的作用是识别潜在客户，并将其转变为用户和付费客户。
　　实现SCALE和IDEAS
　　成為指数型组织并不意味着要实现所有的内部和外部属性。好的宏大变革目标加上三四项其他属性通常就足以带来成功了。当然，关键在于确定你应该执行的是哪些属性。我们把苹果当成一家创业公司来运营。我们一直让创意胜过争议，而非由阶级地位说了算。否则，你就留不住最优秀的员工。协作、纪律和信任是至关重要的。史蒂夫乔布斯
　　在高速扩张的组织中，文化、宏大变革目标和社交技术是在组织的量变跃升中保持团队凝聚力的胶水。建立企业文化首先从学会如何有效地跟踪、管理和奖励员工的绩效开始。而做到这一点，就是要设计出目标与关键成果评价系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行和高效的风格，并不断继续深化。
　　定期回顾关键问题
　　创业公司创始人需要思考八个关键问题，而且要定期回顾这些问题。每一个能获得满意回答的问题都会让你一步步接近目标：
　　1。你的顾客是谁？
　　2。你解决的客户问题是什么？
　　3。你的解决方案是什么，至少能使现状改善10倍吗？
　　4。你会如何为产品或服务进行市场营销？
　　5。你的产品或服务的销售情况如何？
　　6。你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变成宣传者，从而降低需求的边际成本？
　　7。你如何扩大客户群体？
　　8。你如何将供应的边际成本降至零？
　　建立和维护平台
　　平台方面的权威专家桑吉特乔杜里列出了建立一个成功平台（而非成功产品）所需的四个步骤：
　　1。找出某个消费用例的痛点。
　　2。找出生产者与消费者之间任何互动当中的核心价值单元或社交对象，这可以是任何东西。合租房间和拼车都是成功平台的例子。许多人既是生产者，也是消费者，我们要将这一点利用起来。
　　3。设计出一个促进这种交互的方法。接着看看能否开发出一个小型原型，为你自己提供帮助。若能做到这一点，那你就可以继续发展壮大了。
　　4。决定如何围绕这一交互关系建立一个网络。寻找一种方法将你的平台用户转变成宣传大使，到时候你就会不知不觉地走向成功了。
　　以上讨论的很多内容既适用于纯粹的创业公司，也适用于从现有企业中成长起来的创业公司。不过，在建立企业中的指数型组织时，最大的危险就是可能会遭到母公司免疫系统的攻击。若想动摇现有的摇钱树或者跳过目前正被看好的商业元素，就需要有一支独立且完全由员工自我管理的小团队。他们可以从首席执行官那里获得直接的支持和实时链接。无论这支小团队在做什么，都不要与首席执行官以下的层面建立任何汇报关系。
　　如果这支小团队成功了，脱离还是回归母体？作者们的答案是，脱离出去，成立新的公司，而且绝对不要尝试将新生的公司重新塞进原企业那艘航空母舰里。因为新企业无法在母公司里找到安身之处，还会产生内部政治矛盾，尤其是当新企业所做的事情会蚕食现有的收益链时。
　　除非能获得巨大的战略优势，否则指数型组织要尽可能完全独立于原有的体系和政策，其中也包括物理上的实际隔离。和任何一家新的创业公司一样，新的指数型组织一定要白手起家，以秘密行动和保密措施为根基。