职场跃迁他们做对了这件事

　　你肯定看到过这样的现象，有的人身为普通员工时，能力超强，所向披靡；但被提拔为管理层后，却变得平庸无比，自己每天累个半死，下属还不领情。而有的人专业能力称不上优秀，有机会成为管理层后，你看他每天只是和下属聊天，重要工作都压给下属完成，下班后混各种圈子或拉着下属吃吃喝喝，看着轻轻松松，却在晋升路上绝尘而去。
　　这是为什么呢？
　　朋友李凯就有这样的困惑，担任部门经理三个月，第一次感觉到压力，甚至开始怀疑自己。
　　他认为自己是好领导：重要工作亲自出马；下属出了问题，他二话不说，就接手查缺补漏；每天都加班，却从不让下属作陪；个人业绩也是快速增长，让整个部门业绩靓丽。
　　但下属似乎并不领情，对他很冷淡，而且越来越喜欢把工作往他身上推；领导对他的能力也产生了质疑，好几次问他为什么一个人加班，为什么重要的工作都是他在做，而不给下属机会。他做错了吗？
　　其实，李凯犯的错是很多人在晋升后都会出现的问题，那就是职场升迁后的错位，职位提升了，新工作、新环境、新要求，但为人行事、思维方法还处在原来的阶段，自然无法胜任新岗位。
　　01。这三个职场陷阱，你中招了吗？
　　能力陷阱
　　每个人都有心理舒适区，我们习惯于在熟悉的领域内行事，乐于做擅长的事情。这也是我们信心的来源之一。
　　反映在职场中，就是我们升职了，却还是习惯于把精力和时间放在曾经为我们赢得荣誉和认可的事情上，而对新职位的工作重点视而不见。身为普通员工，我们只要做到管好自己，而成为管理层后，任务就变为管理他人，成就他人。没有意识到这个变化，就会栽跟头。
　　李凯就是这样。他曾是最为出色的业务经理，那时，他的核心就是管理好自己，精进业务能力，做好客户拓展，创造个人业绩。这些为他赢得了认可和晋升的机会。
　　晋升为部门经理后，工作重点发生了变化，他却还是习惯于原来的作法，单兵作战，冲锋陷阵；在下属看来，这样的领导既不传授经验，也不给发展机会，根本不值得追随；而领导呢，则敏锐地发现，他完全没有担起团队管理的职能，团队成败系于他一身，一旦他有个变动，整个团队都要陷于停顿。而这正是领导特别忌讳的事情。
　　人际关系陷阱
　　习惯于呆在心理舒适区，反映在人际交往上，就是多数人习惯于和自己熟悉的的、相似的、认同的人打交道，而不会根据情况的转变，实际的需要，刻意经营人际关系。在职场上，也是同样的情形。
　　担任业务经理时，李凯的人际关系相对简单，服务好客户，拿订单说话就可以；但成为部门经理后，沟通增加了几个层级。需要和公司高层沟通，争取资源和支持；需要和其他部门经理协作，获取跨部门的配合；需要和下属打交道，既保持亲和力又要树威信；他还需要通过各种渠道关注行业的发展，为公司业务策略的制定提供建议。
　　但他却没有意识到，仍是按照以前的节奏工作，除了拜访客户更勤外，花在其他关系上的时间少之又少。这就使得他和领导、和平级、和下属的沟通都陷入困境。
　　真实性陷阱
　　这是什么意思呢？就是我们经常对于担任领导后，沟通时必须遵循的潜规则特别抗拒，认为这是对自己人格的扭曲。我们认为为人就是要正直、真实，有一说一，人前人后都要保持统一的形象。那种见人说人话，见鬼说鬼话，明明不喜欢这个人，却还重用他；明明没有信心，还得给员工画大饼的做法打心眼里被我们鄙弃。
　　正是这个想法，让很多人担任领导后，仍然习惯于以前的行事做法，比如只喜欢和自己相似的同事，招聘也倾向于同样风格的人，而对与自己反差大的下属很排斥。有时丝毫不顾忌场合和身份，有什么情绪都挂在脸上。
　　这三种陷阱是职场升迁后最常出现的问题，而做什么事、交什么样的人、用什么样的方法恰恰是能否成为一个好的领导者的关键。要成为高效的管理者，避开这些陷阱，势在必行。
　　02。转变：从内至外还是从外而内
　　如何快速完成转型，传统的管理学理论主张必须先改变自身观念，再用观念指导自身的行为。这听起来很有道理。但实践却大有问题。
　　首先不是每个人都知道，高效的管理者应该具备什么样的观念，不会意识到观念成为阻碍自己上升的障碍。也有的人在升职后，因为公司管理风格等等原因，仅凭个人能力也能一帆风顺，而不会察觉自己管理理念存在问题。
　　另外一方面，最难改变的恰恰是观念。观念在我们大脑中根深蒂固，是为人处事的行事标准，也很难有客观的标准去衡量。
　　而完成转变的时间长短也必须要考虑，观念的转变时间长，难度大，而公司不会给新晋领导太多的机会。
　　那该怎么办呢？
　　全球50大管理思想家之一埃米尼亚伊贝拉在《逆向管理》一书中提出了新的观点，那就是先行动，再思考，意思是先做领导者该做的事，在实践中思考领导者应该具备的观念，并把它内化为自己工作理念。这样，能够帮助新晋主管更快实现转型。
　　相对改变观念而言，定义领导者的工作角色、为他们提供明确的指导更为简单。而这些都可以在对员工提拔时予以明确，让他们知道所需要的技能、精力分配。而新晋主管自己如果有这样的意识，也能够主动去重新梳理新角色下的工作职责。
　　具体怎么做呢？从三件事入手。
　　03。转变从这三件事做起
　　定义新工作
　　晋升到领导岗位后，要做的第一件事就是摆脱能力陷阱，将工作重点由管理自己转变为管理他人。他需要重新定义自己的工作角色，明确工作重点、工作目标是什么。而对于领导者而言，成为赋能型领导，为下属提供工作技能培养和必须的支持，帮助他人成功，远比个人冲锋陷阵更为重要。
　　领导者的职责通常需要包括四部分：
　　连接类：就是做为桥梁，连接内部与外部，上级与下级，把信息上传下达，将公司战略细化为战术。
　　展望类：就是他的工作不仅仅局限于眼前的任务，更应该从大局出发，开拓新业务，规谋划更有远见的事情，为部门和团队成员设定目标，明确前进方向。
　　影响力：就是提升自己的影响力，让别人信任你、追随你，为管理团队、争取资源和支持奠定基础。
　　第四部分就是培训、带团队，分享你的想法和经验，为团队成员打鸡血、添动力，带领团队实现目标。
　　咱们回到最开始说的例子李凯身上。担任部门经理后，正确的姿势应该是怎样的呢？下属的成功是他领导能力的证明。他应该把工作重点放在分享经验、帮助团队成员成长；他应该根据下属的特点，为他们安排最能发挥他们潜力的工作；出问题时，对外，他要一力承担起责任，对内，则需要带领团队成员复盘，分析原因，引导他们探寻解决方案。当下属遇到困难时，他能够给予足够的支援。除了重新定义工作内容外，领导者还需要具备终身学习的理念，把新的工作岗位当作学习平台，让自己能够从更高的格局发现发展趋势，把握新的机会。
　　除了深度参与部门当前的工作外，了解行业趋势变化，接触专业领域以外的项目，拓展自己的知识边界；参与外部的一些活动，都是提升领导者战略能力有效的途径。
　　经营新关系
　　就是要主动突破原来的人际关系舒适区，构建适应新角色的人际关系盘丝网。简单而言，领导者工作上的人际关系圈应该由三类构成：运营关系、个人关系和战略关系。
　　运营关系就是能够在业务上提供帮助和协作，促进业务开展的人际关系。这是因为业务协作而产生的人际关系，放在公司而言，则主要是上级、平行合作部门、下属、外部合作伙伴。除了平时公对公的交往外，还可以通过午餐会、当面感谢、公开表扬、团队共建等非正式渠道加深彼此的交往。
　　个人关系则是指能够为领导者个人职业发展出谋划策、提供帮助和机会的人。现实中主要是猎头、同行精英、各领域专家。他们是你的私人董事会，在面临重大抉择时，更能够给你提供切实的帮助和中肯的建议。
　　而战略关系则是能够与之探讨行业发展趋势、共享行业信息，能够为其战略决策提供建议的人际关系，主要有同行精英、专家等。只有具有前瞻性的眼光，才能培养起高管必须具备的战略性思维。而战略关系正是你的外部智囊团，为你提供最前沿的信息。
　　而这些人，在你原来的圈层是比较少存在的，你必须走出舒适区，主动去寻找这三方面能够帮助你的人，建立连接。你要能够连接各行各业的资源，能够随时找到适合的人寻求帮助；也需要具备连接性，你能够对各项的人际资源进行统筹整合，让人际关系的经营发挥最大效应，使得你与他人可实现双赢；你的人际关系圈也需要根据你的位置变化、周围环境变化，进行动态地更新，而不要指望一劳永逸。
　　身为管理层，拥有广泛的人际关系，能够帮助你在晋升路上打怪升级更为顺利。试想，一个眼界和见识始终停留在当前所做的工作上面，一个具有广泛的人际圈，对于行业发展趋势洞察如火，能够快速调动资源支持公司的新业务，谁更容易被高层欣赏呢？
　　沟通、协调、整合工作对于管理者来说是如此重要，也必然决定了管理者必须花很大的精力用于新关系的经营。如此，才能天时地利人和。
　　寻求新方法
　　在身份发生变化后，要更好地发挥角色赋予的职能，需要规避真实性陷阱。
　　作为管理者，发现每个人的长处，安排在合适的位置，远比用非黑即白的逻辑去评判他人或自己更有意义。
　　如何克服心理上的这种冲突？一个有效的办法就是你把这当作一种身份认知的游戏。你要升级打怪，必然要利用现有资源，团结所有可以团结的人，充分发挥每个人的长处和潜力，而不是以个人好恶来评价他人。也许有的人的风格你很不喜欢，但很有可能正好是他，和你形成了互补，能够去完成你不愿出面的事情。
　　在向高效领导者转变的过程中，你会不断面临考验：可能在一开始按照重新定义的角色去做事时，很多工作与以前的大不一样，会让你感到压力；这个时候要坚决执行只加不减的原则，就是把新角色赋予的新职能添加进去，和原来惯行的工作并行，等逐步上手后，再把没必要亲自处理的工作逐步分离出去。这个过程中可能会很困难，但一定要坚持下去。当你慢慢通过行动，开始对新的角色有了深刻理解后，就可以从观念上重新设定自我概念，并最终把它内在化，让自己由假装是一个经验丰富的领导，真正成长为观念上也实现焕新的高效管理者。
　　李凯后来怎么样了呢？他只是做了一些小小的调整：再出去谈客户时，前期都会带上下属一块去；谈完，再回来给大家复盘；后期就尝试着让下属独挡一面；遇到特别紧急的项目，就让团队成员主动请缨，组建项目组攻关，他只是在关键时点拨，把握最后的成果；也经常主动和领导沟通自己在团队管理方面的想法和困惑，反而得到了上级的肯定。貌似，他站到了后台，前面都是部门新人出人头地，但在公司高层，却已经把他当作人才梯队的高潜力高效能的领导重点培养。
　　这个方法只适用于领导者吗？
　　绝对不是，它适用于任何想要发生改变的人。
　　简而言之，你想成为什么样的人，就去了解这样的人每天都做哪些事情，和哪些人打交道，他们有哪些成功之道可以借鉴。了解了，那就把自已当作已经实现这个目标的人，去做同样的事，去经营相关的人际关系圈，去学习别人的成功之道。装着很牛B，有一天你就真的会很牛B。
　　借用行动派的口号与大家共勉，敢行动，梦想才生动！一起向自己的梦想迈进吧。