经济复苏未必高枕无忧调整人才战略成为当务之急

　　企业有点手忙脚乱：经济危机时，降薪、裁员一系列的缩减成本政策无所不用其极；然而，订单的逐渐增多、人才市场的悄然升温，企业想起在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今，把这些人才重新招回来，却发现比当初决定裁员更难。
　　人力资源过山车
　　从去年底至今，多数公司的人力资源政策正在经历一场过山车。裁员、减薪、冻结招聘这些随着危机蔓延开来的敏感话题正在远去。不少企业正悄悄地恢复招聘，将各种薪酬福利重新提上日程。
　　年初时，很多公司曾对外宣称决定暂时停止招聘，而眼下，这个口子慢慢地被放开。在咨询公司，不少与招聘、薪酬相关的咨询项目又开始重新启动。从裁员到招人，这两者间的节奏到底该如何把握？
　　几乎人人都知道适时和适度的道理，但这中间如何量化，实在是不小的挑战。很多民企招聘拍脑袋，在一个月内就必须招到特定的人，效果不佳。
　　衡量招聘节奏要考虑两方面，一是提前量，即企业提前多长时间进行转变，开始招聘；二是频度，即企业每隔多久制定一次招聘计划。越是成熟的企业，招聘的提前量打得越足，它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备，哪怕这些人暂时没有具体工作。
　　企业决定何时招人，要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整，那么无论经济环境如何变化，它都不会再招聘。此外，无论企业砍掉的是研发、生产还是销售，一旦发现这个行为影响了其竞争力，那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。
　　不容乐观的是，企业前期进行的精简，已经影响到了复苏期的重新招聘。比如，企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今想招回来，十分困难。另一种情况是，企业在危机时进行人才抄底，最终赔了夫人又折兵。有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管，这些高管只想找一个暂时的落脚点，等危机缓解之后，他们便跳槽了。危机中，每个人的预期都不高，而一旦环境好转，这些人才需要的是未来的业务发展空间，你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。
　　仅仅为人才带上金手铐，效果并不理想。就在去年底，国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会，为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明，这些洋人才水土不服，无法将经验简单复制到国内，这最终会造成双输的局面。
　　锁住价值员工
　　员工对危机转变的关注替代了之前对创造的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。
　　裁员也好，抄底也罢，如果缺乏充足的企业的内部沟通，结果往往会是适得其反。越是困难的时候，这种内部对话就越重要。一方面，员工需要掌舵者为公司指出清晰的方向，鼓舞士气；另一方面，坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能，激励大家进行自救。
　　在经济转好的情况下，这种沟通仍然十分必要，尽管这一点往往被管理者忽视。要知道，在经济的波动周期中，员工的价值主张也在相应调整，而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说，当企业走出经济衰退的阴影时，管理者需要转移与员工沟通的重心，使其保持较高的工作效率。
　　在复苏时刻，管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工，关键是，管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景，更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合。
　　有效的内部沟通是软性管理的一项重要措施，成功沟通的要素并不在方案本身，而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是，人们会忘记你的讲话，但他们会记得你讲话时给他们的感觉。这对任何在危机前后进行沟通的管理者，都是很好的建议。
　　加强中高层间的内部沟通，能够较有效地锁住核心人才。因为即使是危机时期，核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才，仍有不少人才在感到企业前景不明朗后，便另觅高枝。
　　在这种形势下，是市场而不是公司将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题，但从长远看，企业不可能将员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。
　　也就是说，人力资源部必须适应员工的流失，并运营一些机制锁住最有价值的人才。根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上，比如餐饮业人员的流动率可能是50，知识型企业则应在10上下。
　　微软招的第一批学生全是名校的优秀毕业生，但薪酬很低，因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌，忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30以上，接下来，公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间，真正留下的约20的核心骨干，就会在微软获得很高的薪水。
　　管理需要变革
　　眼下正是实施变革管理的最好时机，管理者需要借助这个契机重新审视公司战略，并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。换句话说，人力资源应通过组织流程的诊断干预来降低成本，而非简单的人员精简或增加。
　　企业的员工组合就像一支球队，今天你踢三号位，我踢五号位，但明天也许碰到的对手不一样，我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样，员工的能力必然是多面的。
　　减少了职位重复，优化岗位。这一策略的前提是，人力资源主管必须与各部门的高层深入讨论，然后根据需求对症下药。毕竟，如何实现最佳的人员配置不应该是HR拍脑袋想出来的，也不能简单地模仿同行业其他公司的做法。首先需了解，公司目标是要做什么？企业的核心竞争力在哪里？我最缺乏的是何种人才，什么时候需要哪种类型的技术专家，什么时候需要最踏实的技术工人，有没有足够的人去匹配。如果没有，下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才，是外部招聘还是内部培养，或者利用外包等。
　　从另一个角度看，不少企业在危机时上马了很多应急性的制度及策略，但在真正回暖的时候，管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化，包括流程、人的激励等。如果不进行梳理，原来应急的东西就一定会断掉。
　　经济好转并不意味着高枕无忧，不能简单地恢复危机前的做法。老板需要在这个节点上重新审视战略与流程，并在此基础上不断调整人才管理策略。