跨文化人力资源管理

　　【摘要】随着全球经济的发展，企业国际化进程加快，在多元文化的背景下，文化的差异很可能带来跨文化的冲突，这也是跨国公司跨文化人力资源管理的一项巨大挑战。本文将对跨文化管理的模式及其方式进行一番研究，在理论分析的基础上加入案例讨论，谈谈我对跨文化人力资源管理的理解。
　　【关键词】文化差异；跨文化；跨文化人力资源管理
　　一、文化与跨文化
　　文化是一个非常广泛的概念，对于文化的定义有很多，不同民族和地区由于生存环境与生活方式的不同，文化也存在着较大的差异。文化的差异大体上可以分为三个层次，第一个层次是宏观层面的，表现为国家文化背景的差异；第二个层次是中观的层面的，表现为企业文化的差异；第三个层次是微观层面的，表现为个体背景的差异。在这些差异中最难以改变的是国家层面的文化背景差异，这是因为每一个国家的文化都具有鲜明的民族特征，是被普遍接受的，真正沉淀下来的文化产物。当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等不同的文化时，我们就称之为跨文化。跨文化要求企业对不同文化背景员工的进行管理，形成一套被普遍认同的企业文化与管理体系，因此，跨文化人力资源管理运用而生。
　　二、跨文化人力资源管理
　　当前，企业跨文化的模式主要有三种：民族中心模式、多元中心模式、全球中心模式，而且每一种模式都有与之相对应的跨文化管理方式。
　　（一）文化移植
　　文化移植方式在企业跨文化管理中属于民族中心模式。这是最简单而又最直接的跨文化管理方式，就是直接将母公司的组织文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的地域文化或合作方原有的组织文化。同时，这种管理方式人事策略的核心是，各地子公司处于重要地位的管理人员由母公司人员承担。
　　在这一模式的运用中，一个较为成功的案例就是海尔集团利用激活休克鱼战略成功兼并红星电器厂，这一事件也被写入哈佛案例库。休克鱼是指硬件条件很好，但管理上跟不上的企业，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这正是红星企业当时的状况，于是海尔在实施兼并后，把它的海尔文化与管理模式复制了过去，也就是所谓的文化移植，利用组织文化进行扩张，以此来使红星获得重生，并最终产生了巨大的经济效益。
　　通过这个案例，向我们展示出了一次成功的文化移植所带来的巨大效果。但是，这种方法的成功实施其实是基于一定的前提条件的，即子公司的组织文化、管理方式处于不利地位，而且这次兼并活动是在国家内部进行的，没有涉及宏观层面国家上文化的差异。因此，企业在实施这种方式时，是有很大的局限性的。
　　（二）文化嫁接
　　文化嫁接方式在企业跨文化管理中属于多元中心模式。这种管理方式需要母公司充分了解和认识子公司所在地的文化特征，在认同、尊重当地的文化的前提下，选择母公司的组织文化中关键主文化和能适应的部分与之结合。在人员配置方面，子公司的管理人员大部分由母国人承担，少部分由当地人承担。
　　首先，对于这种管理方式的理解。我们可以把它当作是两种植物的嫁接，那么就可以想到两种植物能否嫁接成功将会有许多条件限制，而且会出现两种截然不同的结果，可能是两者相互融合、共同发展，也可能会出现强烈的排斥反应，对两者都产生不良影响。因此，跨国公司采用这种管理方式要意识到，虽然这种方式能在一定程度上减少文化冲突，但是更要思考的是，如何通过文化嫁接使两个公司的文化都发挥其精华部分，而且能够产生协同作用。其次，对于这种管理方式中人员配置的理解。虽然子公司的管理人员大多是由母国人承担，母国人员对公司忠诚度高，对公司的组织文化、管理方式、经营战略有着深刻的了解，有利于母公司与子公司之间的有效沟通，但是对派遣人员的挑选与培训是母公司必须要实施的，如何挑选到适合的外派人员、并能够进行行之有效的培训，是母公司必须要衡量与思考的。
　　在阿里巴巴的国际化进程中，会根据不同国家或地区设立不同语言的网站，从而形成具有本地特征的网站，尊重了当地的文化。在文化管理上，在阿里巴巴总部文化框架下对子公司文化进行有效整合，采用了这种文化嫁接的方式。在人员管理上，〔〕阿里巴巴针对高管人员会有专门的培训，这为阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。这样的人员储备，为阿里巴巴在文化移植方式下的国际化进程奠定了基础，积累了财富。
　　（三）文化交叉
　　文化交叉方式在企业跨文化管理中属于全球中心模式。这种管理方式是指母公司以包容的态度整合现有资源，并不断进行调整，以获取竞争优势。在人事政策方面，是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别，以实现最优化组合。
　　（3）在全球化的背景下，接收不同国籍的员工已是大势所趋，在全球范围内寻找优秀人才使企业获得竞争优势。但是这种方式不仅会带来较大的人力成本，受到当地政策的限制，也必将会带来不同文化的交叉，它们犹如驶向不同方向的绷带，处理不当便会四分五裂。因此，在使用这种管理方式时要求企业能够找到其中的结合点，在不断的探索与调整中寻求稳定与发展。
　　（四）文化融合
　　这种文化管理方式是指子公司并不以母公司的文化作为主体文化，而是把两种文化有机结合，相互补充，选择各自精华的部分紧密融合在一起，成为具有较强较强兼容性和多元化的文化合金，充分发挥跨文化的优势。
　　例如，海尔集团的6S大脚文化，这是海尔本部实施多年的日事日毕，日清日高管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种方法叫负激励。这一套行之有效的办法在美国却遇到了法律和制度上的困难，对于争强好胜地美国员工来说，他们会认为这是一种侮辱，于是，海尔集团将这种富有特色的海尔管理方法与当地文化进行融合，改负激励为正激励，让表现优异的员工站上去介绍工作经验，这也得到了美国員工的高度认同。这种方法起到了更好的效果，很快也传回了海尔本部，现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。另外，还有一些案例可以进行比较分析，美国肯德基公司在香港的失败与在中国的成功运营，迪士尼乐园在日本的巨大盈利与在法国的巨额亏损，从这些成功或者失败的案例中我们都可以看出文化融合、文化互补的优势，一个跨国企业的成功经营是要懂得分析和利用这种优势。
　　这是经过多次实践证明使用频率最高、最容易获取成功的跨文化管理方式，是跨国公司跨文化管理的有效途径。利用这种文化管理的方式能够有效的解决宏观层面国家文化背景的差异，同时要求企业以包容的心态对待这种差异，以人本管理为基点，以柔性化的管理为准则，求同存异，不断发展。
　　三、结束语
　　随着世界经济活动在全球范围内的开展，跨国公司是重要的企业组织形式。跨国公司子公司所在地的地域文化、社会传统文化与跨国公司组织文化的冲突，给跨国公司的经营、管理活动带来影响、给跨国公司的全球化人力资源带来影响。因此，跨国公司的跨文化人力资源管理首先要以包容的心态协调和文化冲突，有效地进行跨文化沟通，并根据实际情况，选择适合的跨文化管理方式，在以人为本的理念下实施跨文化人力资源管理战略，从招聘、培训、考核、薪酬等各个活动的制度设计中融入企业文化和战略愿景，提高企业的包容性与适应性，促进跨国企业高效、长久的发展。
　　【参考文献】
　　〔1〕余昌冰：《人力资源跨文化管理》
　　〔2〕张靖、王丹、吴华：《打造跨文化人力资源管理能力以阿里巴巴为例》