试用期被迫离职公司和对离职员工做法大不相同

　　朋友W有一次和我聊起她职场上曾经遇到的一件事情。
　　她应聘一家公司，当进入最终复试环节，与老板面试沟通的时候，老板看完她的履历问她好像你每段工作的经历不是很长？。
　　W对此做了一些离职原因的解释，并且补充道如果有机会合作，咱们公司将是我最后一家公司。
　　W想用这句话来以表忠心时，没想到对方笑着说了一句呵呵，是吗？这可不一定哦。
　　当时W没明白对方这句话什么意思，后来没想到竟然被录用了，可结果又在试用期内被迫离职，这才明白当时老板对她说的那句话的含义。
　　其实，对于员工离职，老板和HR的看法或许不太相同：
　　对于站在公司角度的老板来说，相比较员工离职，更看重他能带给公司带来什么价值，看的是产出和效益。
　　而HR因为职业习惯和岗位使然，更倾向员工稳定。
　　对于员工离职，我们应该如何从公司角度和HR角度正确的，全面地看待，以更好的帮助我们用人留人管理人呢？
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　　整体、正确地看待员工离职这回事
　　第一，从公司层面，如果一个公司从来没有人员的离开，这对于组织的发展发展未必是好事。
　　可能会说明两个问题：
　　一是公司业务一直没有什么变化，不需要新的人才进来提供更多元的价值，在这个变化的时代背景下，不紧跟趋势做出调整和变化的企业，是可怕的。
　　二是公司的员工整体可能会有惰性，窝在舒适区，不愿意挑战自己，接受更大更广的平台去发展自己，这对于个人能力的历练和提升也是不利的。
　　第二，离职分为主动离职、被动离职，这两种不同的离职类型带给公司和HR的思考和处理方案是不同的：
　　主动离职，是我们不愿意看到的。HR要分析是哪类岗位，重要程度如何，真实的离职原因是什么，是否能补救，以及后期公司如何改善。
　　被动离职，是企业主动处理不合适岗位人员的一种措施。同样要分析，为什么不合适？问题出在哪个环节。
　　是当时这个岗位本身就未定位清楚而招了不匹配的人，还是面试的时候未考察到位；
　　是新人辅导不够导致产能不达标，还是与直接上级相处的问题，都要进行访谈后了解以便针对性问题解决和改善。
　　第三，单看员工离职率是没有意义的。
　　比如说一家公司的离职率是10，这是高还是低呢？
　　其实放在互联网行业，或劳动密集型的零售或服务行业，10已经非常低了，但如果是放到一个国有商业银行去看，又意味着离职率偏高。
　　第四，相较于离职，更要关注离开的是什么样的人。
　　管理学中有一个271原则，即20员工是属于优秀绩效，70是正常绩效，10是不达标绩效。
　　无论是HR还是管理者，与其把精力放在公司整体的员工流失率的改善上，不如抓20的关键工作和动作，从而更好地撬动你的人员管理。
　　即我们首先要抓20的优秀员工，优秀员工是标杆，标杆会有领导带头的力量，同时也是对公司产出80业绩的关键群体。所以管理好、服务好这批员工是摆在首位的。
　　如果公司中层、关键岗位的力量不稳定，没有建设好，即使公司整体离职率正常，企业也是没有发展的。
　　在此基础上再抓70的普通员工，在保持合理流动性基础上更多去做个人与组织绩效提升的工作，一方面是提高人效，另一方面当这批员工随着能力提升，进入到20优秀群体时，离职率自然也会降低。
　　而那10的不合格员工，不仅要其离职，而且要及时、快速离职。当然前提是真的不合适，没有补救的办法，同时做好员工安抚和后续劝退工作。
　　所以，对于员工离职：
　　第一我们要正确面对离职，合理地员工流失是必要的；
　　第二我们要根据不同离职类型进行分析，做出针对性改善措施，同时结合公司所在行业、员工年龄层次、群体来看，重点看处在什么行业，与行业平均水平，与同行的标杆公司比较，是正常还是异常；
　　第三我们要关注重点、关键的岗位员工，服务好这批员工，形成标杆效应，降低离职率，而对于不合适的员工，要及时淘汰。
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　　员工从萌生念头到真正离职
　　经过了多少时间？
　　对于优秀员工的流失，一定是企业最大的损失，尤其是以人为本，知识型替代性低的员工群体。
　　那对于一个员工，从萌生念头，到真正离职，经过了多少时间。
　　有调研1000名受访者，数据表明，35的离职员工，从刚有想法，到最终离职，都经过了至少6个月1年的时间，60的离职员工基本上经历至少3个月以上，如下图所示：
　　这个数据说明了几个问题：
　　1、大部分人离职都是经过了至少半年以上的思考，而不是像我们经常所说的你怎么就离职了，你也太冲动了，而是经过了一段时间的慎重考虑的。
　　2、当员工正式向你提出离职的时候，基本上很难去挽回。这也是我做了那么多的离职面谈的一个体会。有些可能短时间抑制住了，但如何企业不能解决那个问题，依然会离职。
　　3、6个月1年的思考期，其实并不短，说明一个员工萌生念头的时候，HR是可以发现一些端倪，如果在萌芽状态进行疏解，说不定是可以避免其离职的。
　　这1000名受访者，其中68的离职员工反馈，其实在最初企业是可以采取一些变革措施，而避免走到员工不得不离职这一步。
　　而这，代表HR需要做如下几个关键动作：
　　1、定期做关键重点岗位员工的满意度调查。
　　HR可以是一个很好的产品经理，通过定期与优秀员工进行访谈，调研，通过他们的建设性反馈来帮助企业在各个流程或管理上进行更好地改善、迭代。
　　2、将公司的资源、晋升机会等及时向优秀员工倾斜。
　　重点是及时。有时候优秀员工的离开，不是因为企业没有完善的晋升体系，而是管理层决策层因为授权、决策不及时等等，导致员工对公司失去信任，慢慢地不抱希望而离开的。
　　3、建立关键岗位员工的梯队建设。
　　即使企业什么问题都没有，也很难保证一名员工会在企业呆一辈子。所以除了对优秀员工的能力和经验进行复制之外，就是对关键岗位建立B角配培养、关键岗位继任计划及第二梯队人才储备和建设，来做企业人才培养的长期规划。
　　HR需要正确对待员工离职，理性思考现象背后的深层次原因，同时联动企业高层，在理念上达成一致，将员工当成真正的资产来管理和服务他们，这才是最明智的。