权利就是有能力将事情搞定。你可能会说管理就是确保将事情搞定的一项艺术。然而对于大多数组织来说让人吃惊的是很少的管理是有效的。
　　这就是学术家海克布鲁奇（HeikeBruch）和后来的苏曼德拉戈沙尔（SumantraGhoshal）在调查他们所谓的具有决定性目的的行动时发现的。研究人员发现大多数公司远非忙碌的蜂巢，这些公司并不拥有有效的管理者，人们能够看到的是在无所作为的海洋里几个孤独的岛屿的行动。这敲响了警钟吗？这当然让我想起了很多我曾经工作过并经营过的公司，在这些公司里总是一小部分人做着大部分很重要的工作。
　　布鲁奇和戈沙尔的研究使我的想法得到了量化。作者这样写到：我们在这次研究中的发现让我们吃惊，只有10的管理者是有目的地采取行动。其他人都很忙碌，但是不是很有效：40的受调查者精力充沛但是并不专注；30的人精力不足、专注度很低或者倾向于拖沓；10的受调查者很专注但是又没有精力。
　　难怪大多数公司都是非生产性的。所有这些（还有足够支持这一论点的论据）表明我们浪费了我们雇佣的大部分人力资源。我们周围的人要么不专注（他们不知道如何使用他们的精力）、没有激情（他们已经失去了精力）或是觉得遥不可及（他们宁愿想而不愿意做）。领导就是要刺激这种潜力让其朝着正确的方向有效地发展。
　　那40精力充沛但是并不专注的人是你必须努力加以引导的。他们想做一些有用的工作，而且他们也愿意接受挑战。他们只是不知道从哪里开始，或者如何安排。当你有了一贯的政策，你就给了这种精力有意义的方向。不专注的精力通常并不是个人的过错。相反，这表明你的策略没有被充分理解或被转化为目标。
　　那些30精力不足、关注不足的人是很难对付的人。他们是开始的时候做得很好而后来精力耗尽了吗？他们是做了不该做的工作还是去了不该去的公司吗？很可能他们开始是在40那个队列里的，但是最终幻想破灭了，因为没有办法对所做的工作产生影响而不爱参与了。你最好通过激发那40的人在组织内部带动剩余的所有人一起工作。
　　我并不担心专注但效率低的10。从我个人的经验看，尽管进展缓慢，但专注也是很有价值的。在大多数公司，每个人都知道谁适合哪一个类别。你可能也知道。问题是：针对这些问题你将要做些什么呢？

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